本文将围绕建筑
企业信息化建设这个主题，以中国水利水电第二工程局有限公司信息化运营管理为例，阐述了企业运营管理和信息化的关系，并举例说明了信息化运营管理实施的过程及终获得的成果，后还对结果进行了分析，为建筑企业实施信息化运营管理提供了参考。
一、背景分析
中国水利水电第二工程局有限公司，是1958年建局的中国水利水电建设集团公司的成员企业之一，是一家传统的国有建筑企业。经过50多年的发展，公司已经从建局时单纯的水利水电施工企业，发展成为具有水利水电工程施工总承包一级资质、房屋建筑工程施工总承包一级、装饰装修和钢结构安装专业承包一级资质的企业。
（一）行业地位及竞争压力
（1）公司具备的优势：1、地处北京，并为中国水电集团的控股企业之一，人员素质较强，大中专毕业生较多，很多人具备计算机基本操作技能；2、公司员工总数不多，在施工企业中只能算是小企业，基本已没有自己的施工队伍，已经实现了从生产型企业向管理型企业的转变；3、由于项目部大部分在京外和海外，市场的飞速发展公司领导已经认识到实施信息化的迫切性和坚决性。
（2）公司面临的困难：1、企业经济收益不高，生产效率低；2、资源运作能力不强，没有发挥大的作用；3、管理水平不高，市场竞争力不强；4、由于没有很好的运行管理手段，公司运营成本高;5、从企业内部讲，经营机制不灵活、管理层次多、水平低、影响决策速度和效果；6、从地域讲，目前公司大部分项目分布在国外及北京以外的地区，噪总部，地域影响导致，沟通不畅、沟通成本高、管理难度加大
（二）公司实施扁平化管理
自2004年国资委提出中央企业减少企业管理层次的原则要求以来，按照集团公司部署，公司开始推行“扁平化管理”，缩减组织层数并整合企业的资源和能力，以加强专业化管理、增强企业核心竞争力。
在此次改革过程中，需要考虑解决扁平化如何有效管理的问题。具体如下：①从公司层面来讲，取消了原来的二级单位（各分局），直接面向项目部，此时管理的对象呈几何数增长，人事权、财权、物权等让总部各个部室应接不暇。②项目部和甲方的意见及建议如何被及时反馈到总部；公司总部的决策如何有效传达到项目部，并被坚决执行。
通过分析，其解决之道便是大力推进企业信息化管理。
二、信息化运营管理的概述
（一）企业运营管理
企业管理有两大要素，缺一不可：是战略，战略解决的是企业“为什么活”的命题，是企业发展的目标；第二是运营，运营负责将战略分解成层次化的目标，然后通过闭循环体系方式完成目标，通过目标的实现，解决企业“活得好”的命题。运营是每个企业的核心，从根本上说，公司的存在就是为了创造价值，而运营系统涉及的正是创造价值的任务。
企业运营管理，基本的也是主要的管理是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。而以信息化为企业运营管理手段已成为时代的趋势和实现企业现代化管理的必然选择。
作为建筑企业来讲，核心的业务就是项目管理，因此如何掌控上述的要素让项目发挥大效益，将是运营管理的重点。
（二）信息化与运营管理
通过以上对运营管理理论的分析，公司确立的信息化运营思路是:根据企业战略和扁平化结构的现状，从具体的职能部门和业务来确定主要的业务功能和流程，由此来确定主要的信息系统应用组合，形成与业务功能的集成，实现运营支持。
具体来说，主要是: 1、沟通现代化，通过现代的技术手段打造一个全方位的信息沟通平台，包括传统的手机、电话、电子邮件、即时消息等；2、数据标准化:依据建设部、中水集团、水电二局的行业和业务标准，建立标准、规范的企业编码和表单；3、业务流程规范化:通过业务流程的梳理，建立以项目管理为核心，以提高资源利用率为目标、以效益为引导、以信息化为手段的规范的业务流程；4、管理网络化:建立高速的公司网络平台，实现部门和项目部之间的网络互连，信息共享； 5、业务办理档案化，通过各个业务流程的网上的办理过程，做到及时存档，存档，为以后的管理提供依据；6、考核量化，通过电子数据的积累和分析，为各类的考核提供依据，达到规范考核的目标；7、管理知识化:通过建立知识模型和知识管理体系，创立收集知识及利用知识的机制，利用网络平台，提高知识的利用率，达到管理的知识化。
终的目标便是建立以项目管理为核心的企业运营管理信息系统，实现工作流程的可视化、实时记录、跟踪和控制，强化项目管理的过程控制，通过科学、规范的数据分析、评价模型，为各级管理人员提供有效的分析数据和决策参考
三、企业信息化运营管理规划
根据对公司的经营状况、发展战略和业务流程的分析，公司终确立了信息化的子战略为:管理图强，信息支撑，通过信息技术提高公司整体运营能力和管理效率，增强企业核心竞争力。
四、信息化运营管理产品选型
通过以上的分析，公司要搞信息化运营管理，其中一个主要任务就是要找到合适的信息化产品，而且这个产品要和公司确立的以上的目标相一致，这些产品中重要的就是项目管理软件的选型。
我们先是明确选型的目的及工作任务，其次是了解软件商的类型和服务范围，然后是针对具体的软件商进行详细的考察（如基本情况、经济实力、技术实力、信用及口碑、专业背景和售后服务等方面），后通过邀请招标的方式选择了数家有实力的大公司参与投标工作。通过长达数月的评审，公司终选择了杭州新中大软件股份有限公司作为信息化产品的合作伙伴，以新中大URP软件I6工程版作为公司信息化运营的基础平台。
公司通过实施
新中大I6工程版的下列一些模块来确保公司信息化规划的顺利实施。
（一）项目管理模块
项目管理模块包括进度管理、质量管理、安全管理、成本管理、风险管理等子模块。进度子模块通过编制各级进度计划，实时进行进度跟踪，及时发现偏差，并对结果分析汇总。质量子模块分为质量计划、质量检测、质量分析和基础数据。质量计划是企业对项目质量要求制定项目质量目标，通过质量验评分类分解结构（QBS）、质量检查项（QI）的定义、与施工进度计划结合，形成质量检查计划。质量检查由业主、监理通过对质量签证、质量验评、不合格项的跟踪，实现质量的全过程管理。成本子模块是核心模块，它按照项目开工时的要求，进行wbs/obs/cbs的成本分解，自动汇总到成本科目中，实时的提供真实的项目成本供管理层决策和控制使用。
（二）合同管理模块
合同管理包括招投标、合同评审及合同结算变更等内容，通过该系统，使相关管理人员能够及时了解合同的动态。建筑工程合同、劳动人事合同、采购合同、租赁合同等都在系统中体现。并和相应的系统有接口，如劳动人事的合同直接和人力资源系统相联系，直接进入人力资源系统的人才储备库中。
（三）人力资源模块
从人才招聘开始，到入职、培训、考核、职位易动、工资福利、离职、人才追踪等等各个环节实现全方位的人事管理，摒弃了传统的人力资源单纯管“人事”的理念，通过整合协同的方式来构建一套完善的企业人力资源管理系统。通过公司的外部网站建立对外招聘系统，有意应聘者可在此填报个人信息并管理自己的简历，人力资源部根据简历进行面试通知，并将面试日志及结果存入数据库，并可追踪未录取人员及离职人员的去向，能够做到人才管理的人性化、化。
（四）供应链管理模块
由于公司很多工程项目在外地，特别是还有些工程在海外，海外工程的不可预测性因素较多，导致项目成本很难控制，因此供应链模块的建设就显得更为急迫。公司通过该模块，从物资采购计划-物资采购招标-签订采购合同-下采购订单-海路（空运）-装箱-发货及报关-接货及清关-入库-出库等关节全部流程化管理，对每个过程实施跟踪，及时为项目的管理者提过信息，并大限度降低库存。通过实施供应链系统，现在已经建立一系列相关业务流程，优化供应链模式和组织，提升了公司供应链运作能力。通过我们预测，但是实施这个模块将会使运输费用降低5%～15%，仓储成本降低10%～20%，交货准确率提高5%～15%等等。
（五）资产管理模块
借助此模块，公司总部可以随时掌握各项目部资产使用情况，包括数量、状态等信息，可以进行项目部间的资产调拨，提高资产使用效率。特别是在国外的项目部之间进行资产调拨，更有明显效果。
（六）档案管理和知识管理模块
档案管理除了包括传统的文书档案管理外，还包括工程档案及其他各类档案的管理，而且可以进行实时归档，提高档案管理的效率。知识管理，则是通过建立知识体系和知识库，使相关的人员及时上传知识，使其他人员能够及时的查阅自己所需的各类知识。
此外公司还选择了其他的一些信息化的产品，比如OA系统、财务管理系统、传真系统、视频会议系统、远程监控系统、远程接入系统等。
总之，通过以上主要软件的顺利实施，已经构建了一个基本的企业运营管理系统，为公司的信息化运营打下了基础。
五、实施的阶段性成果
（一）建立了全方位的通讯系统
随着集团战略规划的布局，公司的海外事业也不断拓展。为了解决公司业务地域跨度广，以及国内外信息不畅的问题，公司着手建立了以RTX（腾讯通）、传真系统、
OA系统、手机短信系统以及公司邮件系统（包括内部邮件系统及外部邮件系统）等为基础的公司通讯系统，并且还建立了视频会议系统和远程监控系统，通过这些系统的实施，实现了总部与各项目间跨地域、跨时空的全方位无障碍沟通。
（二）建立了公司的运营管理信息系统
目前，公司已推行企业运营管理信息系统，通过该系统公司不仅可以实现项目个体的标准化管理，而且还可实现项目间的组织、资源协调；同时，公司管理层可以通过该系统，实时获取项目施工过程的各种信息，如计划执行情况、成本消耗情况、合同执行情况、资源配置情况等等，为公司管理层提供决策依据，现在无论合同审批还是物资采购，全部在这个系统上运行，公司已经基本具备了无纸化办公。
（三）建立了支撑以上系统的软硬件平台
公司信息化建设逐年投入，到目前为止，我们已经建立了支撑以上业务系统的各类软硬件平台，其中公司的核心机房已经达到了准电信级的水平。
（四）建立了信息操作流程与业务流程合一的企业管理制度体系
为了保证公司管理与信息管理的一致，也为了保证“ERP”项目的顺利实施，公司除了大力培训和引导教育外，在各个业务流程手册编写的时候，同时编写了相应业务的信息化操作手册，并付诸实施，保证了信息化操作流程与实际工作流程的一致。
到目前，信息化已经在我公司深入人心，某些业务上的信息化操作已经成为了标准，企业的管理水平大大得到了增强。
六、总结
目前，公司在信息化运营管理上已经取得了一些经验，并收到了一些效果，国资委到公司调研时对信息化应用提出了表扬，我们总结了一下，以上的成功和下列因素密不可分。
（一）公司领导班子的重视和支持
按照国资委和中水集团“走出去”的战略部署，公司虽然是国有企业，但是从1995年就开始参与海外施工，经过长期的海外经营，截至2008年金融危机爆发时公司70%的业务依赖国外市场，从公司领导到60%的普通员工都有海外施工的经历。由于国外项目的招投标及施工管理都按照欧美标准，公司也聘请了日韩等国的技术人员做管理及索赔工作，在长期的海外施工中，公司从上到下都意识到我们管理理念和水平的落后，信息化手段的不足。公司一把手的高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施，对企业信息化建设至关重要。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配；强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。所有这些，如果没有企业一把手坚定的信心，并身体力行，是很难推动的。
（二）公司的总体战略目标上下一致，并制定了企业可行的中长期规划
在这次机构改革中，公司为了保证总体战略目标的实现，特别成立了战略管控部，并把信息中心隶属于战略管控部，这样无论从组织结构设计还是业务流程设计，保障了信息流程与业务流程的一致。
（三）加强人才培养及吸纳，特别是内部培训
公司在机构改革中，由战略管控部牵头，组织人力资源部、财务部及总经理办公室等各个部室，制定人才培养及激励机制，其中培养复合型人才（既懂施工又懂信息化管理）是重中之重。通过走出去和请进来的两手策略，加速人才培养和吸纳。在内部培训上，我们对各级管理人员的信息化培训都是伴随着管理培训进行，而且培训的人员大部分都是熟悉既懂这个业务又熟悉信息化操作的人员，这样大家容易接受，也容易上手。
（四）信息化考核与激励
公司为了保证战略目标的实现，建立了各样的考核与激励机制，同时也包括有信息化的考核与激励机制，这样引领着职工向信息化的方向迈进。
（五）企业实际管理流程与信息化流程管理一致
信息化能否顺利实施，除了
产品选型重要之外，还有就是信息化设计的流程要和企业的实际的管理流程一致，只有这样大家才能从心里接受，才容易推广使用。
（六）加强信息化制度建设与执行
信息化管理制度是整个公司管理制度的一部分，为保证该制度的有效执行，在信息化管理制度中包含对该制度本身执行进行控制的相关内容，并制定了制度执行的考核指标与奖惩措施。具体分为两个阶段执行：①在规划实施期将相关制度与直接责任人的工作业绩相挂钩，成为其工作业绩考核的一部分；②在公司信息化应用期将相关制度与部门职责及工作范围相联系，使其成为各部门工作行为准则。只有这样才能让大家真正觉得信息化必须执行。
目前，我们也只是刚刚在信息化运营上摸索了一些经验，下一步准备在
电子商务、信息化决策、智能分析上下些功夫，按照既定的规划一步步前进，我们和一些先进的建筑企业相比，还有一定的差距，但是我们相信，通过提高公司的信息化管理水平，借助信息化运营的平台，就一定能帮助企业腾飞。
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