万达集团CIO：为什么说阻碍SaaS推广的往往是CIO？

　　8月13日，第二届中国行业互联网大会上，万达集团CIO朱战备主持“互联网+企业的策略与方法”的环节研讨，回答了多个CIO的问题。这些问题直指要害，有涉及到对SaaS的正确态度，有涉及到CIO的生存方式，也有关于趋势的研判。

　　这应该是当前一线CIO在转型期比较深邃的思考。当然，对于具体企业以及软件公司来说，需要替换一些前提条件以获得更有价值的业务启发。

　　CIO：上午我们听了陈院士关于大数据的演讲，非常受启发。作为企业的信息化主管，我们受得大数据“教育”太多了。那么到底应该如何看大数据？并且能充分享受其红利？

　　现在我有一个具体问题，目前好几个项目都涉及到大数据，涉及到对客户的内部标签与外部标签统一的问题。如何处理？

　　朱战备：内部有两块标签，所以事实上它要不要把ID打通起来？我相信市场上是有这种大的数据管理平台会帮助你解决这个问题，如果不解决的话那你就面临着一个转换的问题。

　　你要引导你这个行业的一些数据的提供商，国外甚至也会有这种数据集市。如果没有的话，我觉得你只能寻找在这个领域里面有比较大的数据源的公司，看看是不是在你的数据行业里面打标签。

　　但是我认为打完标签以后重要的不在于说我把这些数据采集了，我们核心的问题是你要干嘛？需要解决什么问题？

　　结果导向是重要的，我们并不是为了标签，比如说房地产这个领域里面，其实你会发现房地产领域有非常多的大数据，比如你进了某个售楼处的时候，其实我们知道你是否有购买能力，因为你已经被打上标签了。

　　而且我们已经知道你是否已经在旁边已经逛了另外楼盘了，如果我们发现这个人在这个城市里几个月内已经把很多楼盘逛过了，你就是一个有高意向购房的。还有的人只是偶尔地逛逛或者来看看，所以这的确是很有讲究的。包括我们商业广场去选址的时候，难道不需要大数据吗？

　　比如有两个广场，无论是哪个广场，消费的人群到底是什么，消费能力怎么样，是从城市哪个方向过来购物的，这些人群到底往哪里去，现在我们正在建立这种大数据的画像，对我们做精准营销是极其有帮助的。

　　大数据我目前看到核心的两大变现的产品，一个是精准营销，一个是金融服务。

　　CIO：如果万达现在要准备做云盘这个事情，其他企业就是云盘怎么方便知识的传递和移动，但是万达考虑是现在全网有100个自己的系统和自己的数据中心，如果把某一个ERP或者交付系统某一个环节跟你这个云盘绑定在一起的话，万一互联网不稳定，那么是不是内网用户的感知，就是我的这个系统不稳定？

　　其实解决办法有两个，一个是把认证的过程全部放在内网，不走互联网这条线就OK了。还有一个方案其实很便捷，一个专线，只负责解决认证登录这一个问题，绝对不会出差错。

　　如果不走云策略，还是走内网部署，万达还是变成了以前的路子，还是拼命买资产，不是买云服务，其实一根专线的费用并不大，但是内部所有懂技术的专业人士都不敢做这个决策，我更想知道这样的事情您怎么判断的？

　　朱战备：在我们这样的公司里面怎么去考虑呢？其实我的想法是这样的，我常常觉得阻碍新技术使用的人不是我们的用户，而是我们自己，是我们CIO本身，我们思想不够解放，我们常常有太多的顾虑。

　　我的想法，针对具体的，比如像银行这种解决方案，我的观点是积极优化。

　　这个时候你可能还没有了解我们企业的经营情况，我们讲云的时候，其实某种程度上是更方便地让我的员工对门店进行管理。所以我们可以考虑混合云的部署，我不会把这个风险变成一个阻碍。

　　一般来说因为云盘在公有云方面所造成的这些影响其实是有限的，有很多重要的东西我们还是放在私有云的环境当中。对于公有云，我们的价值点在于国际业务，万达有许多国际项目在运营，这样就可以会把应用的产品放在公有云这一端，他们可以访问到国际业务的一些文件，比如说我们规划设计的文档、图纸的文件。

　　即使是放在公有云上出现一点问题，我认为无所谓，不足为惧，因为它没有影响到真正所谓的审批，人才库的这些东西，那只不过是说它体验略微差了一点，10分钟之内可能我访问不了它，可能是由于实际的信号不太稳定，但是之后它可以访问。

　　而且我觉得这些问题是比较小的。具体做得时候，我们考虑的比较细，然后把风险都考虑得特别谨小慎微，这就要慢慢让我的团队去接受它、改变它。

　　另外就是我们的SAS业务现在还处于初期的阶段，可能有的时候厂商提供的服务，所能够响应的速度不像传统的这种IT集服务商，还是它有一个比较完善的体系。他做的远远好于我们现在的一些所谓的新型公司，包括百度云。

　　为什么百度云面向社会的时候，你推的时候你会发现很痛苦。为什么？因为针对C端用户做个人云盘的时候是一样的，统一的。但是做企业云盘我们是需要为企业服务的。

　　对企业服务的标准可能有些很难理解的一些事情，但是对我们企业是非常重要的，我们认为这些东西是要保障的，我们有时候不在乎花钱，在一定的时候我们对于一些重要的东西是愿意花维护费，我们希望几个小时内到位马上去做诊断。

　　对我们来讲有些业务对公司的形象是极其不好的，我们面向的用户可能是几万，你们面向的用户是几亿人，几亿人当中有几千万人不满意无所谓，但是我们有1万多个用户不满意，那我的压力就很大，所以我们尽可能要把10万名用户，我至少要保证八九万名用户他的满意度是维持在一个比较高的状态下。

　　当然我们对一些要求又没有那么高，除了交易系统要求比较高以外，其他管理方面我们其实没有那么高。原来做2C用户的合作伙伴他面向2B的时候，其实这里面是大家还有一个相互融合和沟通的问题。

　　所以大致从这两点来回答，我们都在积极主动推进一些新技术在传统项目当中的使用。

　　CIO：我在传统制造业做ERP信息化工作有15年左右的时间，我们之前做这个ERP系统，大家都觉得服务咨询和产品提供都依靠第三方，客观上讲确实也带来了很大的受益。

　　但是这两年，我们现在有大的一个困惑就是说，毕竟经过十几年信息化的建设它还是有一套符合他应用的东西在这，这样基于移动应用包括“互联网+”来冲击它的时候，大家很茫然也很恐惧，一方面到底原来这个系统是推倒重来呢？还是怎么跟它去嫁接融合？

　　我们前期也接触了很多做APP的公司，一家给你提供一个方案，领导决策就很难决策。甲来了以后说一个移动应用的解决方案，乙来了再提一个，领导说这到底什么时候是个头？而且有时候还有矛盾和冲突，那我的投资决策怎么决策？

　　从甲方的角度来说就是怎么解决新的这种技术架构的产品和老的ERP的关系。我非常赞成您刚才讲的，培养我们自己的咨询团队，毕竟现在基于场景也好，基于移动应用也好，我们更多的IT人士是融合到这个业务里。

　　朱战备：我知道你想问什么，我们现在做ERP，除了我们自己培养这个团队以外到底应该怎么办，因为来了一批人，可能封老师来了讲这个，李老师来了讲那个，常常领导在这方面缺乏判断力，然后你又很难实实在在地去影响地说还是封老师靠谱，李老师也很先进，但是也不太符合我们公司的现状。

　　其实先从大的原则上来说，我只能说在目前这个阶段，我们原来后台还是以传统的ERP为基础，可能未来至少这一阶段战略不会改变，因为真正据云架构ERP的系统事实上现在还没有真正出现，所以我认为不太可能会在后台上有大幅度的颠覆，至少还需要一段时间。

　　但是到目前这个阶段你不用考虑把后台去做颠覆，更多的是在前端，前端是面向用户端的，那个端就是移动，无论是移动端还是PC端的，我们传统的这种系统的界面太难看了，太不符合我们现在的用户行为习惯。

　　所以在这一端你要做的事情很多的是包装的问题，你需要做这个事情。我的一个体会，你可能要有一个比较好的团队来帮你整体地把这个东西包装一下也许可以取得良好的效果。

　　因为我们以前做了大量的系统，但是真正面向用户端的时候，你会发现你做的系统用户的界面都不一样，你在用户建立端进行互联网化的改造，包括进入移动端，PC端和移动端完全不一样，我们的合作伙伴给你什么？就是PC端的移动化，有这样的公司帮你把后台和前端都变成现实。

　　先从表面上你要做的步就是把大量的前端应用真的是用物联网化的思维去改造它，无论它的界面、设计，更多的是怎样解决，我们做传统IT的人常常是你确定吗？你一定要修改吗？一定要提交吗？如果一旦更改就再也不要改了，这都不是我们所需要的。

　　我本人现在只抓两件事情，一个是规划，另外一个就是界面。我花了大量的时间，我就站在用户的角度骂他们，我说这个怎么样，那个怎么回事，你能让我少操作就少操作，我对重要系统用户界面，我发现我站在用户角度的时候，我们的系统有大量设计的问题，可以改变的问题，所以这是我们可以做到的。

　　你把这个东西改善了，大家就能感觉到很多的提升的变化，你就会感觉到我们企业开始有那么一点互联网化了，这就是一个良好的开端。然后再另起炉灶，我们有一些应用，相对互联网化的一些应用，在新的架构情况下我们有新项目，你可以努力去尝试它。

　　比如说我们做云架构的时候，一开始很难推云。所以你希望你的工程师主动去改变他不可能，真的不太可能，但是我的大系统设计框架做出来了，这个就是从公有云开始，我说这个业务刚刚起来你先用，好了以后我们再另想办法，所以我们就开始用一些公有云。大家会发现原来公有云有这么多好处。

　　另外你们要考虑，这种企业我们一定是混合云的架构，我并不认同我们大企业是公有云架构，这是不可能的事情，一定是混合云。在这种情况下，砍掉两个人，重新招两个懂云架构的人进来开始规划、设计，然后就去做这些事情。

　　因为人是决定性的因素，如果你要想做人的事情……我招这个人也不容易，我花了好多精力去弄，好不容易找到几个靠谱的人。找到靠谱的人也不容易，但是找到以后你会发现在云的方面推进很快。

　　我们必然要往这个方向做，这个是有技巧的，很大程度上终的问题就是不在第三方公司，也不在于员工，而是在于你自己，所以你先要转变思想，要去想办法，这样我们才能慢慢把这个方向一步步地走得踏实一些。

　　CIO：我们现在有一个很好的产品叫植物盐，我们怎么能够精准地找到谁需要这样的产品？我们想做高端食盐的精准营销，如何能够运用大数据给企业提供服务？之前我们一直是传统的食用盐业务，对这个新产品，挑战很大。想请教您，如何做？

　　朱战备：按照我的理解，如果我站在你的角度，你现在出了一道题目，我现在怎么来去解这个题目对不对？

　　如果是一种特殊的盐，你应该知道它的目标人群是什么，什么样的人群可能会食用这样的盐。这就是种子用户，这些种子用户他的标签把他给筛选出来，比如说有一个明显的特征，把这个特征找一个服务提供商，我拿到这个种子用户具备同样的五个标签这种用户的特性的人有多少，可能弄出来200万，如果他的数据库足够大的话。

　　这个数据可能不精准，对你来说可太大了，所以在这个时候你的业务端要进来，服务这五个标签你会发现有200万个用户可能会进来，这时候你必然会说我们还要进一步地再加标签，我要把它缩小化。

　　这个时候我们从这200万个用户当中抽样，这可能不是我要的，所以这时候你的业务专家需要跟大数据团队的专家一起研究，你们在慢慢把种子用户拓展出来找到刚需用户，然后再把它缩小，缩小到一定程度，比如说10万用户，这个时候你可能就要花点钱做精准营销，这10万个用户我要试看，你如果面向100万用户的时候你的转化率可能是这样。那这个时候我面向这10万用户他的转换率什么样，这10万用户你怎么去投放你的广告呢？

　　你要去做精准。这10万个用户常用的APP是什么？因为我们每天都打开很多APP，其实有这样的服务我们都很清楚地知道，告诉这10万用户，你会发现他们共同的特点排在前三位的APP是什么，你不妨可以选其中的一两个APP去投放。这个时候你再看看效果怎么样。

　　我这只是一个思路，并不是一个具体的方案，我的意思是从种子用户开始找到大致服务模式，然后循环，然后去实验试错，然后我们再搜索更多大数据服务，跟企业内部结合起来。这样的话我相信你这个精准营销效果会越来越好，这就是一个循环的过程。