成本管理：你不了解的中国制造优势（下）
优化本土生产，再将标准推广至“中国制造”
一些在中国有实地经验的供应链专家观察到跨国企业对中国生产外包供应商的要求标准实际上要比企业本土内部生产高20~30%，这通常是由于企业高管担忧无法控制外包产品生产过程或者想当然地认为外包产品一定品质较低，因此他们相应的提高了标准。但是这些标准要求过高而往往矫枉过正。而如果外包供应商没有满足这些提高了的产品标准，公司可能会归咎于海外外包，并且轻率地下结论：内部生产或回本国采购将是好的补救方法。
许多高管可能是潜意识地不断创造或者修改成现有标准，而他们的方向是“优标准”而没有考虑合理要求标准。他们事无巨细地为外包生产供应商制定详细的生产指导规范，而同时产品标准变得异常复杂和僵化。如果跨国公司高管本身没有花时间和精力与外包生产合作伙伴在新标准涉及到的各个环节密切合作，那么简单地期望这些合作伙伴能够直接达到这些更严苛标准是不切实际的。
启示：跨国企业需要审视他们对中国供应链的期望，以确保这些期望是合理和公平的。除非是有具体的商业原因，一般说来对海外运营的要求应该与企业内部或本土供应商持平。中国供应商有时会前往参观跨国公司的生产设施以更好的理解生产标准和操作流程，这些都是为赢取合同并确保在各个层面达成共识的积极努力。
反思如何建立战略合作关系
跨国公司往往从海外对国内供应链进行过于简单的管理。高管们每年会到中国进行少量蜻蜓点水式的视察，而且多局限在如上海或北京等大城市。许多跨国企业错误地认为一个中国的合作伙伴足够了。在现实中，跨国企业在中国需要多方位的合作关系，并且这些当地合作是成功的关键。建造出贯彻整个供应链的合作关系是需要多方努力和用心承诺。面对面的商务会议在任何文化中都是更加有效的，中国也不例外。而且中国的企业家会更容易与他们熟识并信任的人建立起成功的商业合作关系。
跨国企业在中国的战略合作伙伴并不仅限于中国公司。像DHL、Cardinal Health和TAL这种提供物流服务的跨国公司在中国也在积极思考如何与其他跨国企业以及中国本土公司合作来拓展他们的服务领域。同时在中国有很多能够提供不同服务的合作伙伴来支持在跨国企业在中国业务不同发展阶段的需求。例如企业可以聘请审计师事务所来人工收集销售数据，而与此同时企业自身可以同时来营建分销网络并使其自动化。
启示：无论是通过雇佣中国本土高管及员工还是借助专业供应链公司来运营中国供应链，重点是跨国公司的员工在中国实地付出足够的努力和时间与供应链各个环节中的合作伙伴建立紧密的战略合作关系。
深入理解中国的实际商业环境
实际运营中，一些跨国公司在国内不幸地遭遇到合同理解错误、生产运营问题或者不规范操作的分销商。这些问题，在那些试图进入中国或者拓展中国业务的企业眼中可能被放大，甚至被认为是在中国广泛存在的系统性问题。而L.E.K.咨询在中国与数以百计的跨国企业合作后发现许多问题都源于对中国商业流程和商业环境的深度误解。
医疗器械的分销是一个比较恰当的例子来解释为什么中国的一些商业举措或者动机会容易被跨国公司误解。在美国和欧洲市场，医疗器械公司要么是直接对医疗机构以寄售的形式展开销售，要么是经过经销商以先货后款的形式进行销售。在美国模式中，经销商只有在将产品销售给医院后才付款给医疗器械公司，所以他们的资金成本较低。美国的医疗器械经销商的销售目标也很简单：出售仓库库存，或者联系医疗器械生产商订购缺货的商品。
然而中国的经销商能够成为全方位的合作伙伴，包括帮助完成市场准入以及全方位地配合医院采购并完成产品销售。由于中国医院通常付款缓慢，经销商就充当起了医疗器械生产企业的资金平台：他们货到付款，而自己经常在产品卖出超过九个月后还未收到医院的付款。有2到3个月备货量的大型经销商通常有12个月的资金回笼周期，这对于海外医疗器械经销商而言显然是不可接受的。
这种模式的不同导致国内医疗器械经销商的收费更高，同时他们的重点销售目标也和欧美经销商不同。中国的医疗器械经销商有非常大的利润空间（介于终销售价格的8%到12%），这让大部分跨国企业总部都难以理解，因为美国和欧洲经销商的利润空间历来都只有很小的几个百分点。同时资金回笼的压力使得经销商的重点销售目标是在短时间里能够卖出好的产品，而通常对于展示医疗器械生产企业想要推广但目前缺乏认知的产品缺乏兴趣。
于此同时，国内的医疗器械经销商往往实际上变成了医疗器械生产企业的品牌形象代言。但是如果没有适当的商业模型来正确地引导并激励经销商成为品牌形象的“守护者”，医疗器械生产企业可能会面临极高的风险。这是一个战略层面和操作层面都很重要的问题，许多跨国公司到目前为止也只是解决了部分问题。并且随着市场的发展，为了保证一致的品牌形象和服务体验，这个问题也变得越来越重要。
在现实中，许多经销商与医院合作中的操作问题可能使医院对于医疗器械生产企业本身产生负面情绪。而由于医疗器械公司通常不太直接接触，往往很难了解到这些问题。
中国医疗器械经销商对于本地市场的操作模式非常熟悉，并且往往与医院有紧密联系能够完成收款，因此他们是跨国公司在中国市场取得成功的重要一环。虽然跨国公司在可预见的未来必须继续与经销商合作来完成分销，他们还是有办法来调整自己的角色来确保服务的一致性，并且取得在供应商上更高的价值份额。
进一步来说，很多在西方人的思维方式中默认为很重要的东西，在中国本土公司眼中未必同样重要。比如比起跨国公司历来重视的“股东价值”或者财务利润表现，中国公司和当地政府更关注宏观的问题：如扩大就业，改善当地的基础设施以及调整公司的方向使其与政府的规划保持高度一致。
启示：跨国公司必须了解中国伙伴的商业环境和价值观，从而为建立真正的伙伴关系奠定基础。更好地理解中国的商业环境，能够帮助跨国企业建立一个共赢的合作框架，在这个合作框架中各个合作伙伴和整个联合体都能实现各自的目标。
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