集团财务管理：问题与解决方案
集团企业战略管理中存在的主要问题包括以下四点：
，在制定企业远景目标时，有些企业没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力，所以在发展中或多或少碰到一些困难。
第二，在制定具体战略时，没有整合企业人力、财力、物力等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。有的即使整合了，企业内部各级组织、部门仍 然方向不一致，各行其是。即使每个组织都能做到很好，整体发展却无法达到优，甚至还会导致企业内部分裂，战略目标终成为纸上谈兵。
第三，在拟定计划时，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工日常工作当中，同时缺少对战略执行的科学评价体系。
第四，缺乏合理的执行战略、监控绩效的流程，导致战略执行不力。其原因主要有：1. 流程。如果没有明确、合理、科学、有效的战略执行流程，就无法按制度办事;2. 人。即使有好的流程制度，如果没有称职的组织者、管理者、执行者，一切仍然等于零;3. 缺乏实时的监控和报告。无法将结果与绩效考核挂钩，也是战略执行不力的重要原因。
解决方案
1、集团企业战略管理的应用层次。
企业战略管理信息化将企业战略管理分解为3个纵向的应用层次，以保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为一体。这3个应用层次自上而下分别为：企业绩效管理(BPM)、商业智能与数据仓库(BI&DW)、业务财务运管(ERPⅡ)。这种层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营三者在应用层 次上相互联系又相对立的关系特点。3个层次的划分，从根本上解决了企业信息化的通病，那就是有权利者没有信息、有信息者没有权利。
2、集团企业战略财务管理中的企业绩效管理。
BPM贯穿企业短期计划、中期规划、长期战略，通过全方位的企业绩效管理循环，提供彻底贯穿战略管理全过程的决策信息，以帮助企业实现战略管理。它是一个循环过程，包括6个相互衔接的阶段，按顺序分别是设定目标、建模预测、计划预算、监分析评估及报告：
(1)设定集团财务目标。
企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标。同时整合企业内外财力、人力、物力等资源，统一工作方向并设定关键绩效指标。
(2)建立财务运行模型。
这个阶段先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型，然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响，后根据模拟结果选择佳企业战略执行方案。
(3)编制集团财务预算。
该阶段需要将战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标。此外还需要根据历史数据和战略目标制定部门和集团的预算计划。
(4)监控财务指标额度。
在企业、部门、员工执行预算过程中，须对绩效指标进行跟踪并将跟踪结果与设定的标准作比较，分析其中的差异并对潜在的问题发出预警，或者与企业外部的标杆绩效作比较，这些工作都是监控的范围。
(5)分析评估。
即通过对财务管理、制造、物流、客户、市场等数据的多维度分析，提供信息帮助管理者作出实正确的决策，后分析评估战略目标的实施绩效、将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。
(6)报告。
这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、经营的绩效报告给企业管理者，同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理者同时实现内部报告和外部报告。
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