告诉你一个工具：人力资源效能仪表盘_资讯

告诉你一个工具：人力资源效能仪表盘

发布时间：2017-02-20 发布人：环球人力资源智库 1577

　　在我与HR们的接触中，常常听到他们埋怨老板们看不到自己工作的价值，越来越缺乏存在感。而近两年，又听到另一种埋怨，即老板越来越向人力资源管理要结果，让HR承担了太多无法承担的责任。

　　平心而论，真正是自己在操盘人力资源管理而非听老板耳提面命的HR确实不多。即使老板们敢于放权，HR们多半也不敢承诺给出结果。这就是尴尬的现状，这也是HR这个行业的僵局。

　　如果HR们需要老板们的期待，应该如何管理这些期待？我给HR朋友们的答案是，你们需要“人力资源效能仪表盘（HR Effectiveness Instrument Panel， HEIP）”。

　　人力资源效能为何炙手可热？

　　从2012年底开始，人力资源效能一词突然引起了实践界的高度关注，也引起了我这类跨界人的兴趣。概念火爆的背后，有两个原因：

　　其一，是来自外部的压力。互联网经济的环境变化无常，企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，任何一个曾经的巨头，曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。此时，企业需要一种柔性的（flexibility）组织能力，能够快速环境变化。

　　打造组织能力也是HR们一直主张自己的价值所在，但这一概念的虚无又好似科学界的“以太（电磁波传递的媒介，终被证明不存在）”。如何来量化组织能力？人力资源效能似乎是一个再好不过的选择。组织能力出色，人力资源管理系统自然高效，两者几乎是可以画上等号的。于是，老板们拾起了这一概念，开始向人力资源管理要结果。

　　其二，是来自内部的压力。在战略变化无常的背景下，组织内部的各单元也需要适应这些变化，于是，他们开始“失控”，而且，越是大集团企业，失控起来就越疯狂。因为，前线战火燃起来的时候，是没有人会理会后方（人力资源部）的。

　　2010年，电子商务企业凡客诚品因为本年度暴涨300%的复合增长率，定出了大跃进的目标，要求2011年度的增长达到500%。于是，各个业务单元开始疯狂储备人才。2011年度，储备的各类人才又按照公司的思路疯狂增加商品品类，甚至为了追逐自身的业绩引入了电饭煲、拖把、避孕套等产品，造成了庞大的库存，将凡客拖入险境。这一轮的疯狂中，HR们毫无作为，的成绩就是为凡客招入了这些疯狂的细胞。的确，你可以把这些归咎于老板陈年的冒进，但是，如果此时HR们能够为老板踩一脚刹车呢？好吧，你可以说HR在老板面前没有话语权，但是，如果你有了人力资源效能这个沟通工具，是不是会更会有说服力呢？数据是不会说谎的！

　　人力资源效能是什么，不是什么？

　　实践界对于人力资源效能的关注让人欣喜，这也许是一个HR们的新舞台。但是，诸多对于概念的跟进却让人哭笑不得（尤其是来自咨询行业的跟进）。这里，我们先要搞清楚，人力资源效能不是什么。

　　，人力资源效能不是组织绩效。大多人混淆了这两个概念，人力资源效能是关注于人的产出，而不是所有生产要素的产出（组织绩效）。换句话说，人力资源效能都应该与人有直接关系，人作为生产要素，在这个产出过程中，是起主要作用的。

　　举个列子，计算商场经营效益时有个典型的指标叫做“坪效”，计算方式是坪效=销售额/门店营业面积。毫无疑问，坪效与人有关，但人不是主要的因素，商业地段本身在这个产出过程中有主要作用。所以，这不是人力资源效能指标。

　　真正的人力资源效能都是与人有关的，例如，人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。甚至，为了剔除“非人”的影响，还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。我就曾经为一个运输企业设计过一种算法，剔除了在其市场增长中的非人力贡献。对方初不解，我笑道：“这种自然增长，就是放几个Hello Kitty在这里，也会有。怎么能说明是人在做贡献？”的确，企业内的大小事务，都需要有人参与，但是，不能因此盲目计算人的贡献。

　　第二，人力资源效能指标不是绩效指标。绩效指标有很多形式，绝对指标如销售额，相对指标如销售额增长率。但是人力资源效能指标一定是衡量效率的指标，所以必须表现为一种“人力资源的投入产出”。说简单点，人力资源效能一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母则一定是人（部门、团队、个体等），而且，分母的人和分子的绩效一定要具备直接联系，或者说，是分母的人做出了分子的绩效。

　　人力资源效能反映人的投入产出，但从本质上看，是要反映人力资源系统的有效性，反映组织能力的多少。所以，除了直接的人力资源效能结果指标（狭义人力资源效能指标）外，还应该关注引起产出的过程指标（广义人力资源效能指标）。对于人力资源管理的职能运行（调配、激励、培养）、队伍状态（数量、素质、结构等）、组织模式（业务流程、组织结构、岗位系统等）都应该给予足够的关注。这些指标不一定符合上述两条标准，但他们却一定是直接导致人力资源效能指标的。

　　人力资源效能仪表盘

　　人力资源效能管理主要包括两个方面的工作：一方面，是建立一个人力资源效能的监控体系，用数据的方式显化出企业主要的、指向战略的人力资源管理措施的运行状态。另一方面，是人力资源效能干预工具。形象地说，这利用人力资源效能的工具，干预到业务部门的直接管理和业务过程中。这对于一些重点业务领域是有必要的。

　　步，是要画出一幅人力资源战略地图。人力资源管理产出效能的过程缺乏一个类似财务的标准。在财务管理上，你可以用杜邦分析等工具来分析各个财务指标之间的关系，这是有地图的，但对于人力资源管理来说，有些指标之间的关系是不存在的，这是权变的，是没地图的。一个企业真正的战略性人力资源管理应该基于战略地图，而战略地图一定是基于企业具体情况定制的。具体来说，HR必须要以终为始，从人力资源效能层面锚定关键环节，而后再依次推导到队伍和职能层面的关键环节。

　　在这三个层级中，究竟是什么影响什么，那就需要进行具体分析。我们需要把这一层级的关键环节用箭头指引向上一层级的关键环节，这代表一种因果关系的假设。这些箭头中，只有一部分是成立的，我们需要用逻辑来判断分析、验证。大量的分析之后，若干的箭头被去掉，人力资源效能产生的若干路径开始清晰。这一过程中，HR甚至需要衡量不同路径对于效能的贡献，放弃一些不那么关键的路径。其实，HR们在开展工作时往往习惯于面面俱到，但在一定时期，真正能够产生作用的人力资源实践就那么几项。所以，人力资源战略地图每年迭代，但每年的地图都很简单。

　　第二步，是要找出显化战略路径上关键环节的指标。为了显化各个层级上关键环节的状态，我们需要选择合适的指标。这里，我习惯用Be A Kid（回归初心）原则来筛选指标。

　　老板视窗（Boss View）――一定要是老板关心的指标，或者是要和老板关心的指标产生联系，如人工成本投产比。

　　小白适用（Easy to Understand）――如果不能和老板关心的指标产生联系，就一定要好懂，如人才储备率。

　　敏捷思路（Agile Mind）――在每个层面，一定要找到能够反映战略路径的环节。

　　锚定关键（Key）――在每个环节，一定要找到能说明该环节状态的指标。

　　禁止污染（No Interference）――一旦有污染，果断放弃，一定要选择没有争议的指标。

　　数据支撑（Data）――没有数据的指标，就是耍流氓；主观指标都是耍流氓。

　　人力资源管理本来就缺乏一些经典指标，而在人力资源管理逻辑迅速迭代的今天，一些指标更失去了意义。所以，我更建议HR根据自己企业的战略地图里的关键环节来设计一些特的指标或算法，例如，我为某企业设计的人力资源效能指标体系中，就包括了人才储备率、人才沉积率（有效成长率）、人才活力曲线值等特的算法。

　　关键环节之间已经建立了因果联系并经过了验证，但指标之间的因果联系也要经过验证。有的指标看起来具有因果关系，但当我们用变量建立方程，再把数据放进去，就会发现因果关系根本不存在，甚至也不存在相关关系，这就需要回过头去质疑假设。

　　经过验证后，能够留在战略路径上的指标就是HR们应该关注的“关键节点”。卡住了这些“关键节点”，HR们掌握了人力资源管理提供的战略贡献。所以，我们就可以将代表“关键节点”的指标汇总在一起，形成一套人力资源效能监测体系――人力资源效能仪表盘。

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2024/01/22

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