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一场关于管理会计信息化建设(EPM)的对话(上篇)

时间:2017-11-13来源:智达方通
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时间:2017年9月25日上午10点半开始


地点:北京朝来科技园内


访问者:周丰


访谈者:北京智达方通科技有限公司总经理蔡志宏先生


蔡志宏背景介绍:哈尔滨工业大学工学硕士,2001年是海波龙软件研发部门架构设计师,擅长底层和应用,2009年与擅长数据仓库的乔博士回国进行创业,创办了专门做精细化预算软件的“北京智达方通科技有限公司”。
 
访谈的主要内容


周丰:蔡总,您好!我最近在我官微有篇文章“预算和核算的关系如同菩提镜”里面曾经写过你们为了达到企业预算精细化的需求,增加了一千多张表单的项目经历,事实上,这体现出来企业需求的精细化和个性化的要求会越来越多,您能否针对这样的需求谈些您的感受?


蔡志宏:现在整体预算项目的复制性差,通用性、灵活性要求会特别高,这也体现出了管理会计的特点,因为管理会计的弹性度很大。每个项目都要做调研、设计、访谈、建模等,都要量身定做,工作量加大,运维成本高,EPM(管理会计信息化)也很难做标准版本,如同胖瘦、高矮等,大部分很难像军人一样的统一,工作量会很大,必须梳理业务才能出具适合这家企业的方案。这在甲骨文、IBM,在这个问题都面临过,十多年来我们都尝试在其中预置表单、科目组织、模型,但效果一般,因为这个模型在这家企业适合,拿到另外一家企业就不适合,这就是管理会计的灵活性所致,这也导致了我们最快交付的时间会拉的比较长。


 
周丰:个性化的定制会加大你们的工作量和运维成本,但从另外的角度来讲,随着管理会计的蓬勃发展,这样的定制化的需求会越来越多,这也是你们和我们的价值所在,蔡总,我可不可以这么理解?


蔡志宏:可以这么理解。


周丰:就没有易复制性的组织机构吗?


蔡志宏:也有,譬如我们最近做的一些公立医院项目。但是与国外的医院相比较,国外的Planning难度就会大很多,因为要根据这月的门诊预约量,预测下个月的手术等,来进行精准的预测医院资源的分配,个性化的要求会很高。


预算应该从更广的角度来描述它,它会涵盖:计划、财务预测、内部控制、分析、绩效管理等,也会有定性和定量功能描述。预算也好,管理会计信息化也好,我个人是喜欢这样来描述:核算信息化是小学的话,管理会计信息化是中学,人工智能什么的就是高中了,这会是是个循序渐进的过程,跳级的毕竟少,也很难,而且得财务业务数据都有,我们才能搭建模型,模型是用来承载数据的,没有核算数据支撑,模型都是空架子,没有管理会计的数据和根基,finance robot更深入的工作也无从下手,所以您的关于核算和预算镜像关系文章中的观点,我是很认同的。


 
周丰:我在前期也写了篇文章关于标准化和精益化会是未来我们管理界夯基础的重中之重,因为我们在走访企业单位的时候,发现大部分的企业信息化建设都呈现孤岛状态,一个部门一套软件,集成性很差劲,内部数据都无法实现共享,谈何AI?我个人认为这也是我们与美国企业间管理的落差。这些系统性标准化做不好,所有的智能化都只能是局部,断点状的,这样的信息化规划会令我们采集数据的时候多口径问题暴露出来,数据被人为割裂,数据的匹配度很差劲,只有靠人来整合数据,所以效率又会低下,有时候我们会自我调侃自己:我们是谁?我们是丐帮的裁缝!我们要做什么?对财务和业务数据的边界地带进行缝缝补补!我们对此也很头疼和敏感。您在西方呆了多年,怎么看待这个问题?


蔡志宏:在中国,管理会计以及全面预算管理的概念晚于国外。国外的财务部门组织架构中,通常会设有FP&A (Financial Planning & Analysis)部门,直译过来就是财务计划与分析,也就是国内常说的管理会计。这里的财务计划,通常指的是企业或机构中各部门的业务计划,包括财务预算。其中财务预算的对应英文是Financial Budgeting。也就是说,Planning-计划的业务包含Budgeting – 预算。


因此,Enterprise Financial Planning应该翻译成企业财务计划,或企业计划,而不是全面预算。但既然“全面预算管理”已经成为主流定义,那么,寻本溯源,其英文翻译应该是Enterprise Planning,或者是Financial Planning。


国外的企业,往往都会有FP&A部门,再大点的企业还会有Treasury(司库),它对应在管理会计领域的工作内容,Financial Planning 就是被FP&A部门所运用的工具。他们大部分的管理层都是MBA,或是CPA,所以他们的需求会提的很到位,因为他们清晰的知道要什么,如果真要遇上企业不清楚该怎么做的时候,基本会请四大一类的专业管理咨询公司先做方案咨询,让他们先行架构预算的体系方案设计,包括内控,包括数据层级等,然后让信息化来做自己所擅长的,譬如数据仓库,建模等。其实甲骨文、IBM、SAP公司也都有自己的咨询部门,但人员都很少,国外基本上是企业、咨询、信息化实施这样的产业链模式。而我们国内基本上是企业直接面对信息化,缺少中间这个咨询的角色,咨询的角色更多的承担着管理学和会计学的知识要求,这也正是我们软件公司所需要的,社会的分工会越来越精分。而我们国内企业的人员,包括管理层,对于信息化的建设领路能力还是比较弱的,这就是我们大部分企业管理的短板所在。


周丰:里面也会有经营的逻辑和数理计量,应该是闭环的。这还不是最难控制的,最难的是要对外部的变化能明睿的感知。


蔡志宏:对的。对于多元化和集团化企业,软件平台本身可以做大,也可以做小,但交付的时间就有点长,因为多元化会涉及到子公司业务会很多,其实最花时间的是前端的梳理和方案咨询。精细化也要在原来的信息化能支撑的基础之上,逐步提升,不可能一步登天。


(上篇结束)
注:本文转载自微信公众平台:丰之财道。

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