ERP堪比世界杯,他们为何与成功失之交臂?_资讯

ERP堪比世界杯,他们为何与成功失之交臂?

发布时间：2017-11-23 发布人：erp资讯 526

谈起ERP系统，它在国内“流行”已不是一两年时间了，并成为企业信息化过程中的“必修课”。

但谈到“上ERP”，国内许多企业则“又爱又怕”。爱的是ERP代表着一种先进的工具，能为企业的发展提供动力;而与此同时，企业不得不面临国内ERP失败率居高不下的困境。

有调查显示，国内企业ERP用户中，实施成功率不足50。曾有人提出了ERP的“三分论”，即“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。“许多企业更是为此陷入资金‘深渊’，无力发展。”专家如是说。

就像世界杯上，每一支球队都渴望能够获得成功，每一支豪门也都具有相当的实力并为之付出了汗水和拼搏。但是，无论这些球队拥有多么出众的实力、多少拥戴他们的球迷，要想获得后的胜利，捧起世界杯，其道路上也会有种种艰难险阻等待着他们。

同样，ERP的实施要想获得令人满意的结果也并非易事。而导致企业实施ERP系统失败，或在实践中效果不理想的原因也是多种多样，有企业自身实力方面的、有协调组织方面的、也有人员方面的。

失利原因之一：企业管理基础过于薄弱(乌克兰队)案例1王经理是一家家具制造企业的老总。几年来，王经理的公司虽然规模上没有迅速增长，但因为产品做工在当地已经树立了一定口碑，加上管理机制又相对比较灵活，业务开展得却是红红火火，甚至一些国内知名的家居品牌慕名而来，希望与王经理的公司洽谈合作。

这样的机会，王经理自然不会轻易错过。可是自己公司的规模上和人家相去甚远，管理水平也不在一个档次，这对于日后业务的进一步拓展，肯定有弊无利的。于是，本身对IT就有所偏好的王经理有了上ERP的念头。

可是经过几家服务供应商的咨询，大家都认为王经理的公司业务过于灵活，采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式，这样，ERP的功能设计就很难成型。

急于改变公司面貌的王经理，这时候根本听不进这些意见，坚决地拍了板，ERP项目不久后便启动了。

看着一项项功能得以实现、公司的管理规范有序，王经理喜上眉梢。可好景不长，ERP上线不到一个月，各种各样的问题便接踵而至：原先在采购原料时，都是按月、或者按年结账，这在ERP里是不被允许的;原先当一些老客户急于上货时，可以先完成交易，再签署合同，这些在ERP中也都无法实现……

一个又一个的问题不断出现，终，原以为能为公司业务添光添彩的ERP系统，落得了被弃置不用的下场。

管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。

据不完全统计表明，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%;而终失败的占50。在实施成功的10%中，大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。

ERP作为规模大，与管理捆绑紧密的信息系统之一，实施的风险同样也是大的，其失败之多已让不少企业视之为“望而却步”，甚至拒之门外。

其实在企业信息化建设过程中不难发现这样的规律：系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高，其中明显的例子就是ERP。

因此，没有良好的管理基础而去实施ERP，就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都会有倒塌的危险。

失利原因之二：拿ERP当软件，不重视规划、培训(英格兰队)案例2A公司是一家经营汽车零配件加工的制造型企业。经过几年的发展，公司业务规模取得了一定的增长，甚至已经开始准备向海外市场发展。

面对发展需求，公司领导决定在信息化上下下功夫，争取使公司的生产、经营再上一个台阶，同时，也便于和国外的零配件营销企业建立起更为紧密的联系。

经过一段时间对业内同行的信息化状况分析，公司发现国内该行业的领头企业大多应用了ERP，于是，领导拍板--A公司ERP项目立即启动。

半年紧张的选型、实施，A公司价值上百万元的ERP系统也顺利上线了。很快，又是半年过去了，A公司的ERP却丝毫没有起到预期的作用。

询问之下，员工们一一反应：“对ERP操作不熟悉”;“我们的ERP流程和一些业务有冲突，不够合理”;“用ERP审核原料入库，比原先用表格记录还要麻烦”……

“为什么花大笔金钱换来的ERP会成为摆设?一套小小的软件在我们公司怎么就应用不起来呢?”A公司领导百思不得其解。

很多企业认为，实施ERP就是花钱买来一套软件系统，认为可以像办公软件一样购买回来就可以使用，把ERP先看成是软件问题然后才是管理问题。

这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90都花在购买功能齐全的ERP软件系统上，而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。

实际上，ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式，它更是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。

先，ERP更加注重与供应商、分销商与制造商的联系;涵盖了从接单、采购、生产、库存、发货、货款回收、会计处理等范畴。其次，ERP更加强调企业业务流程，通过工作流程优化实现企业的人员、财务、制造与分销间集成，支持企业的流程重组。

此外，ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系;这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。而且ERP较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。

成功实施ERP，就需要企业站在优化资源及流程管理的立场上，对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造，即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念，同时改造企业内部的所有流程，塑造“资源及流程”的新型导向。

如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的ERP软件也是枉然。

2024/01/22

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