企业如何用ERP变革？
企业的一切活动都要围绕企业战略来进行，而战略的实现要依靠企业的业务流程来支持;组织结构保证企业各项功能的发挥：绩效考核体系则引导着员工的行为，只有三者相协调才能保证企业战略的实现。ERP系统(一体化管理平台)是一种信息化的管理平台，与企业的战略、业务流程、组织结构和企业的绩效考核体系有着密切的关系，其构成了企业实施ERP过程中进行管理变革的四个因素。
步骤/方法
清晰明确的战略是ERP实施的基础
ERP的实施需要一个清晰明确的战略。先，ERP的实施是一个复杂的系统工程，需要投入大量的人力、物力、财力，ERP软件本身价格昂贵，实施费用则是软件本身的三到五倍;且ERP实施持续的时间很长，一般要1到3年，而系统本身一旦固定下来就很难更改。所以必须从战略高度对ERP进行思考，巨额的花费是否值得，能否支持企业未来的发展，这些都需要以企业的战略作评判标准。
业务流程重组是ERP实施的前提
虽然许多公司投入巨额资金实施ERP项目，却收效甚微。但也有很多企业借助ERP系统增强了企业的竞争力。如联想、海尔等。这些企业的成功在于它们将ERP的实施过程看作是对企业业务流程进行梳理、分析、重组并自动化的过程。业务流程重组是ERP实施的前提，而如果仅仅是对原有业务流程简单的计算机化，ERP系统的威力不能发挥出来。
组织结构变革保证ERP实施
在等级制组织结构中，信息是按照等级路线进行流动的，每一个层级对信息进行加工处理，进行有选择的传递。信息成为管理者的特权，所以管理者不愿意放弃对信息的控制。但是，信息不像其它资源，它的作用在于与人结合而产生知识，只有充分的共享才能发挥它的价值。企业ERP系统利用先进的信息技术，实时的收集、加工处理、传递信息，不仅打破了信息的等级界线，也打破了部门之间的“信息孤岛”，使信息在企业内快速共享。这就要求企业对传统的组织结构进行调整以使信息的价值得以发挥。
绩效考核体系的变革保证ERP的实施效果
在ERP条件下，原有的以部门效益为目标，以考核员工简单工作任务的效率为内容的考核体系，不能正确引导员工的行为。新的考核体系要求能够保证员工发挥角色功能，保证员工以团队方式进行工作。在传统的企业内，管理者设计了一系列的可以量化的考核指标：成本、精度、工作速度等等，这些都是用来衡量员工的工作效率和成本的。当工作被分解成简单的任务时，一名员工所做的工作的价值是是难以衡量的。这种情况下，企业在考核员工时，只能根据员工完成简单工作的效率。企业实施ERP后，员工的工作内容和工作方式都发生了改变，不再是完成简单的工作，而是要完成某种角色所具有的特殊功能。那么现在的考核体系就要发生变化。
企业如果在没有一个合理的绩效考核体系的情况下运行，就如同在没有仪表盘的情况下驾驶汽车一样，是一件很危险的事情。所以企业需要在ERP环境下，建立一个能够反映企业运营状况的绩效考核体系，KPI很好的适应了这种要求。KPI(Key Performance Indication)的理论基础源于德鲁克提出的“目标管理”的思想。目标管理是一种过程，是企业中的上下级一起协商，根据企业使命确定一定时期内的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核每个部门和个人的标准。还有就是由帕累托发现的“20/80法则”。在一个企业的价值创造过程中，每个员工80%的工作是由20%的关键行为完成的。
因此，通过对这20%的关键行为的分析和衡量，就能抓住绩效考核的重点。KPI是战略导向的绩效考核体系。KPI考核指标的制定是企业中的上下级一起协商，把企业的战略层层分解，形成可以量化的，系统化的，对企业战略实现具有关键影响作用的考核指标。KPI的应用可以明确各级部门的主要责任，准确衡量工作成果，通过与事先设定的标准比较及时发现问题，分析原因，以改善企业的绩效。对于KPI体系的建立和考核过程本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。
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