中小型公司怎么吸引高质量人才？_资讯

中小型公司怎么吸引高质量人才？

发布时间：2015-03-25 发布人：管理学家 1608

　　大学毕业两年后的程瑞，找到创业的蓝海，于2004年成立了一个数据备份公司。因为为数据恢复业务技术门槛很低，大量的竞争者涌进这个行业。几年后，数据恢复行业变得越来越混乱，大量新入者恶性竞争，毁灭性地压低报价。程瑞意识到，公司必须再向前“迈一步”，须要从数据恢复这种低端的业务中跳出来，成为“数据安全”全方位服务的提供商，要研发出拥有自主知识产权的数据备份软件产品。

　　正当程瑞准备破釜沉舟大干一回的时候，让他意想不到的事情发生了，公司几名元老级的技术骨干纷纷递交了辞呈。这让程瑞十分意外，他决定和这几名员工开诚布公地好好谈一谈。原来，公司战略转型的决定完全是程瑞一个人做出的，之前并没有和相关人员进行过沟通。对这几名老员工来说，转型来得过于突然并觉得自己没有得到尊重；另外，公司转型之后将带来工作方向的重大改变，以前这些技术人员主要的工作就是帮助客户寻回丢失的数据，虽说这项工作在公司转型之后也仍然要做，但他们却要付出额外的精力去搞新软件的研发；后，他们陈述了一个可能是“决定性的”因素――转型对于公司来说并不是一个好主意，前路困难重重，生死未卜，没有理由相信以公司目前的实力可以实现目标。一阵沉默后，程瑞接受了他们的辞职申请。

　　从管理的角度来看，程瑞这样做多少有点意气用事，事实很快印证这点。集体离职事件使得公司日常业务陷入了到混乱之中。准备将全部身心投入到软件研发中的程瑞不得不拿出一部分精力去重新招人。

　　程瑞一边通过网络渠道招聘，一边发动周边关系帮助寻找。有来打电话应聘的，工作经验、学历背景都很合适，却要年薪20万。有个很适合的“技术派”的大学同窗，谈了好几次，却始终进展不大。他觉得程瑞那边虽然今后可能有发展，但目前却一时半会儿见不到回报。而自己在跨国公司，目前职位有优厚的薪水，得为太太和新出生的儿子提供生活保障。见了大学同窗推荐的一个拥有深厚客户资源的IT方面销售高手，而她却表示，去工作可以但条件是需要程瑞分给她25%的股份。程瑞有些悲哀地想：股份是有限的，难道只能都分了才能招来人吗？我们这种小公司没有名气没有钱，有的就是未来的发展前景，谁愿意用自己的未来下赌注呢？

　　人才，企业心中的痛

　　人才，是企业得以存续和可持续发展的核心基础。中国企业平均寿命极为短暂的原因之一，即在于人才的缺乏和人才战略的缺位。一般而言，大企业可以凭借其雄厚的实力招揽人才，局部和暂时的人才流失对于大型企业整体的即时影响可能会被制度体系缓冲，而很少会产生危及整个组织存亡的危机，但对于资源相对匮乏的中小企业，哪怕是一般性人才的流失也可能会导致企业日常的经营管理陷入混乱之中。

　　中小企业在吸引和留住人才方面的困难，往往是由中小企业自身的特点所决定的。先，受企业发展的规模和成本所限，中小企业难以通过大型企业所惯用的高薪、高福利手段来吸引人才，也难以通过明晰的职业生涯规划和对企业未来的认同感留住人才，这些在上文情景案例中程瑞的一系列招募活动中均得到了印证，他既给不了电话应聘者提出的20万年薪，也给不了同窗可靠的高品质生活保障。其次，受企业对人才需求的特征所限，大型企业组织内部岗位职责相对比较明晰，企业中团队的重要性程度往往高于个人，其对人才个体的任职能力要求相对而言以专为主，而中小企业由于其组织体系尚处于发展之中，对于人才的素质和任职能力要求则会是以博为主，具有较强的多样性和复杂性。无论是高层经营管理者，还是一般性人才，对于企业经营的稳定性和可持续性均很重要，这正是几名老员工离职后让程瑞为之焦头烂额的原因所在。

　　虽然中小企业相对于大型企业在吸引和留住人才方面困难重重，但这并不意味着中小企业的人才战略优势尽数丧失。我们在面对和正视困难的同时，也要看到中小企业在人才战略方面的优势，逐步建立和完善吸引和留住人才的机制，并从事业、情感和激励三个方面加以发挥和充分利用，只有这样，才能扬长避短，建立一个有效的吸引和留住人才的战略性管理机制。先，树立正确的人才观，因势利导以构筑吸引和留住人才的条件，在“吸事得其人，人尽其才”的人才管理和使用原则指导下，激发人才对于企业使命和未来愿景的认同感，将企业发展与个人的事业成就相结合。中小企业的人才发展空间广阔，人才战略相对于大型企业更加富有弹性。其次，倡导和创建和谐的企业和团队文化，激发人才在企业中的归属感。相对于大型企业而言，中小企业的经营管理机制比较灵活，人际关系比较简单，企业与人才之间的情感和信任机制也比较容易建立，企业应针对不同工作性质和处于企业中不同层次、不同岗位的人才，基于公平和效率的原则，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效，这样既有利于协调新老员工的关系，也有利于充分调动人才积极性，激发组织认同感。第三，创新激励手段和体系，提升人才对远期激励的期望值。如中小企业因为运营成本所限而兑现不了核心人才提出的高工资要求，但为了吸引核心人才，企业可以采取期权激励的方式来吸引和留住人才。期权是中小企业吸引并留住人才的大法宝，程瑞虽然难以提供王红提出的25%的股份要求，但他可以考虑运用期权激励的方式来打动她，通过企业的美好愿景来吸引她。期权和愿景，不但可以吸引人才加盟，而且可以起到留住人才员工的作用。

　　“三无”小公司如何吸引人才

　　情景案例中的数据备份公司面临着两个关键问题。

　　想要的人才引不进，想进来的人才不想要。案例中提到的两位技术高手、销售高手都是程瑞想引进的人才，但那位技术高手嫌薪水低、销售高手要25%的股份，因而难以引进。当然，也有不少愿意在创业小公司锻炼成长的人才，但这样的人才短期难以发挥作用，公司不想要。

　　已经在公司的重要人才难留住。案例中讲到几个元老级的技术骨干纷纷辞职，事实上，对于创业小公司来说，后来引进的技术和销售骨干都存在“留人难”的问题。

　　几乎所有的创业小公司都有类似迅腾数据公司的人力资源管理问题，之所以有这两个问题，是因为创业小公司在人力资源管理上属于“三无”公司。

　　一“无”：无法给员工“镀金溢价”。同样才能的人，有著名大公司的工作经历后，比有创业小公司工作经历的人，身价能提高很多，这可称为“镀金溢价”。“镀金溢价”不仅不容忽视，而且在著名大公司镀金后，人才溢价金额往往超出人们的想象。正是因为这样，不少年轻的职场人士愿意去著名大公司做很简单的工作，即使拿较低的薪水也心甘情愿，借此积累自己的“镀金溢价”。创业小公司虽然能够快速锻炼人才的能力，但无法给员工“镀金溢价”。

　　二“无”：无法给员工“稳步上升的职业发展路径”。《杜拉拉升职记》从文学标准衡量，算不上好小说，场景和心理描写、情节构思等方面都不好，但成为持续走红的畅销书，主要是因为年轻的职场人士渴望升职。创业小公司并不缺乏升职机会，但不确定性很大。创业小公司与成熟大公司明显的区别就是“变得快”，连公司是否存在、主业是什么、部门和岗位设置都有很大的变数，更不用说员工的职业规划了。多数年轻员工希望在公司有稳步上升的职业发展路径，这是创业小公司难以做到的。

　　三“无”：无法给员工明确的指标或职责。创业小公司的任务指标和岗位职责既不细化，也不固定，经常随着业务的调整而调整。而且员工可能在不同部门、不同岗位之间进行调配、借调和临时支援。正因为这样的“三无”小公司难以吸引人才，所以在创业初期，关键的业务或技术人员往往由股东、合伙人或其家庭成员担任。但是，创业企业要想走上正轨，或者要做大做强，必须突破人才瓶颈，如何吸引优秀人才加盟呢？笔者认为，可以考虑以下几方面的措施：

　　（1）低底薪、高奖金。创业小公司虽然难以承担很高的固定薪水，但是，无论是销售人员，还是技术人员，都可以从创造的收入或利润中提取较高比例的奖金，以此来吸引人才。案例中的技术高手要求年薪20万，公司难以承受，但是，如果改为固定年薪10万，若项目或业务进展良好，预计提成或奖金20万，合计年薪30万元，有可能公司和那位技术高手都能接受。

　　（2）从“干股”到股份逐步过渡。案例中的销售高手向程瑞要公司的25%股份，程瑞舍不得给。如果设计为逐步过渡方案，即先拿“干股”（盈利分红权），几年后有持续业绩，再过渡到股份，在此期间，“干股”与股份比例与盈利目标动态挂钩，这样的话双方可能都可以接受。如果再加上未来上市的规划，对人才的吸引力就更大了，甚至更小一些的“干股”或股份比例，也能吸引不少人才，创业板上市公司造就众多亿万富翁的真实故事对许多人才是很有诱惑力的。

　　（3）升职吸引。小公司的部门和岗位设置灵活，对于人事管理上可以对于望职位和头衔提高的人才，可以“因人设岗”，例如案例中的技术高手，可以给其席技术官、技术总监、研发中心总经理之类的高等级头衔，也许对他有吸引力。小公司虽然不能给人才“镀金溢价”，但可以给人才职位和头衔溢价。

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2024/01/22

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