企业想做好人才管理，要从胜任力模型抓起_资讯

企业想做好人才管理，要从胜任力模型抓起

发布时间：2015-05-15 发布人：北森软件 1987

　　人才管理理念自引进以来，不断地被众多企业接纳和实践，并成功验证了绝大多数人才管理的公司都是从构建胜任力模型开始的，因为胜任力模型是人才评估和发展的依据。今天北森软件就和大家一起来分享如何运用专业的胜任力模型达到帮助企业实现人才管理的目的。

　　开展有效的人才管理要建立起三个基础，我们通常称为FPI。F指人才框架（Talent Framework），包括岗位体系和对不同岗位的界定，通常的做法是划分层级-编制岗位及岗位间的汇报关系-定义岗位职责。在岗位职责基础上综合其它一些因素（组织文化以及绩优者表现等），企业需要定义岗位要求P（Job Profile），这包括要在特定岗位上表现出色所需要具备的一系列技能、能力、资格认证、关键经历等等，其中胜任力模型（Competency Model）是岗位要求的核心。除了人才框架和岗位要求，企业还必须保证从CEO到基层主管能够充分卷入（Involve），这需要HR能够清晰界定业务主管们在人才管理业务中的职责、工作流程、工具，并让业务主管们投入其中。

　　绝大多数人才管理的公司都是从构建胜任力模型开始的，因为胜任力模型是人才评估和发展的依据。调研机构Bersin在人才管理趋势与佳实践报告中列举了一个典型案例：一家公司在3-5年时间内建立起一体化的人才管理体系，从2008年开始，绩效管理变革、搭建继任计划、建立学习体系等等，一系列人才管理一体化实践的起点即是建立胜任力模型。

　　我们在跟踪和推动企业人才管理实践过程中发现，人才管理业务对胜任力模型的构建方法、表现形式以及应用方法上有新的侧重。

　　1.只有行为是可用的

　　多数人才管理机构将胜任力模型描述为一组能够区分特定岗位上绩效表现差异的知识（Knowledge）、技能（Skills）、能力（Abilities）以及其它特质（Other characters）的组合，即传统的KSAOs模式。但在人才管理先进企业的胜任力模型中，我们很难从中找到单的知识、技能、能力的影子，因为他们隐藏在了行为化描述的背后，或者说一个设计良好的胜任力模型需要将KSAOs对应的可观察、可衡量的行为表现描述出来。以决策能力为例，常用的行为描述包括：

　　为什么胜任力模型要求行为化？在人才管理时代，HR要保证业务主管对模型的精准理解并熟练使用，行为化的胜任力描述保证了他们在使用模型时是足够清晰和简单的。

　　2.整合再整合，胜任力模型串联起人才管理业务

　　我们认为人才管理是保证组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程，这些业务包括人才规划、人才获取、绩效管理、继任计划、薪酬与福利、领导力发展以及学习与培训体系，一个一以贯之的胜任力模型保证了在雇佣、培训、评估、发展、晋升以及给付薪酬等诸多场景下使用同一套语言。

　　如果人才获取阶段使用的胜任力模型和学习与发展阶段的胜任力模型互相割裂，那么选才阶段所做的评估在发展计划流程中将失去价值，这种业务间的割裂既耗费了资源，也在挑衅着业务主管们的耐性。

　　实践发现，模型包含数量相对较少的胜任力、表面效度较高的胜任力以及尽量使用组织内通用的语言这三个看似简单的技巧，能显著提高胜任力模型在人才管理业务整合中发挥的作用。

　　3.随着人才管理业务的开展，胜任力模型会越来越丰富。

　　为了胜任力模型能够在不同的人才管理业务中有效执行，企业需要为胜任力模型“添砖加瓦”。

　　在人才获取业务中使用胜任力模型时（实际上这是胜任力模型应用多的方向），针对每条胜任力的面试题目必不可少。

　　如果要在继任计划或招聘管理中使用胜任力模型，我们建议每条胜任力既有正向的行为描述，又有负向的行为描述，这样的胜任力模型在评估中能够便于快速而准确地筛选掉胜任力明显欠缺的候选人。

　　同样的，如果模型要应用于绩效管理，好为每一条胜任力匹配反馈建议（Suggested Feedback），这样上级主管在进行绩效反馈时可以参照。

　　你会发现这样一来，胜任力模型内容非常丰富，结构非常复杂。我们并不建议企业在建立胜任力模型之初就以大而全为目标，例如胜任力对应的认证课程完全可以在建立学习与培训体系时再去开发，唯要注意的是，如果你选择人才管理工具，记得要考察胜任力模型的扩展性。

　　4.只有基础胜任力还不够

　　当跨职位建立胜任力模型时，只有基础胜任力（Fundamental competencies，之所以称为基础胜任力，是因为这些胜任力主要由一些底层的、通用的能力或个性特质构成）还不够，这时候需要补充技术胜任力（Technical Competencies，往往包含与特定工作相关的知识和技能）来共同构成一个完整的胜任力模型，这样的胜任力模型在人才盘点、岗位资格认证与培训中更加有效。

　　在这方面，微软的做法堪称典范。先抽取出一小部分基础胜任力，构成核心和共有胜任力模型，核心模型包含的胜任力是微软任何角色能够取得成功的关键。针对管理职责的不同，一组与管理相关的胜任力应用于不同层级，个人贡献者只需要具备基础胜任力和与岗位相关的专业能力，管理人员则需要附加一组管理能力，高层领导则有一组专门的领导力相关的胜任力。后微软按照专业序列为不同岗位设计了技术胜任力，例如软件测试的中高级职位需要具备撰写集成测试方案的能力等。

　　5.HR部门架构重组，胜任力模型由专人打理

　　有调研显示全球RPO的规模在20亿美元左右，每年的增长速度超过20%，多数世界500强企业都采用了RPO服务。除了招聘业务，在接下来的10年，我们预计有越来越多的人力资源工作模块会被外包，传统的招聘、培训、绩效、薪酬四大模块会被压缩、重组并重新定义职责，HR部门（或者称之为人才管理中心更贴切）的功能设计将以人才管理为核心，实践中这种变化正在发生。下面是一家大型医疗服务机构的HR业务构成，我们看到人才管理业务被加强，胜任力的管理已经有了专职的负责人。

　　6.数据的积累和一体化的人才管理让胜任力模型在动态中进化

　　长期积累的胜任力评估数据除了应用于更精准的人事决策和员工个人的职业生涯发展外，这些数据本身还是更新胜任力模型的依据。例如当我们把绩效评估结果以及一段时间内的晋升幅度与胜任力评估结果结合起来看时，如果某项胜任力与前两者相关性非常弱，我们就有必要考虑这项胜任力是否值得继续保留，是否要在新版本的胜任力模型中将其剔除掉。

　　据称波音公司成立了一个专门的团队来维护胜任力模型的使用，他们会监控胜任力模型在不同业务部门、不同地区的使用情况，还有一项重要的职责是通过分析数据和收集反馈，来判断哪些胜任力已经过时，哪些胜任力需要被补充进来。

　　实际上，人才管理并没有让胜任力模型发生根本性的变革，只是基于人才管理的需要以及新技术的应用（例如基于大数据量的自动化胜任力建模技术，本文未提及）强调一体化地解决人才供应以及业务主管的高度参与，一些胜任力模型的特征被尤其突出了，我们把这些特征罗列出来，供企业在建立和选择胜任力模型时借鉴。

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