我们应该向OKR学习什么？
近一段时间以来，KPI考核饱受质疑，一篇《KPI绩效管理，死期将至》的文章在微信朋友圈中颇受关注。宏景软件董事长王玉霞去年5月，曾跟随一个访问团访问了谷歌，并且跟谷歌内部的员工深度交流他们正在执行的OKR考核，今天就来分享下他的所见所感。
谷歌的OKR主要由目标（Objective）和关键成果（Key Results）组成。员工先要制定一个目标，然后设定一系列关键结果，用来支撑和衡量目标的达成。与传统KPI不同的是，OKR关注的是有效的“关键成果”，而非一个量化的“指标”。
在实际管理过程中，我们经常会看到一些“南辕北辙”的例子，KPI导向了错误的方向。例如，有些软件公司为了让自己的软件稳定可靠，减少BUG，定了一个“千行代码BUG率”的KPI指标，结果程序员们在程序里增加了大量的无效代码，使得代码数上升，运行速度下降，与公司制定KPI的初衷适得其反。有些软件公司给销售顾问定了月度销售任务KPI指标，销售顾问为了完成当月指标，有时不惜低价签单。
OKR管理就避免了上述问题，我们可以将软件产品的目标定义为“产品稳定，客户喜欢”，避免上述“代码数上升，运行速度下降”的问题。销售顾问的关键结果定义为“锁定了一份客户认可的需求”和“给客户呈现了解决方案，获得客户认可”等，就可有效避免低价签单，可以将销售顾问导向“以客户需求为中心”的正确的行为规范。
在谷歌，0.6-0.7的评价结果被认为是合适的，太高和太低都不好。太高意味着目标太简单，如果低于0.4，则可能会认为员工在工作上出现了问题（并不是失败），你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去，或者重新调整OKR。这样一来，对于员工而言，OKR的评价结果，不是对员工的“盖棺定论”，而是检核工作目标和成果的“可行性和正确性”，使员工化被动为主动，让员工敢想、敢干。
同时在谷歌，每个人都能在管理信息系统中看到全体员工的OKR，比如谷歌工程师也能看到CEO的OKR。这样通过目标公开、透明的管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队的目标。更为重要的是，一旦目标公示，变“上下级单项监控”为“全员监控”，所有员工都在看着你的一举一动，你还能消极怠工、不力争上游吗？
总之，相对于国内企业目前实行的传统的考核方式，OKR将工作重心从“考核”回归到了“管理”的本质。以前绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目标、管理很远；OKR从理念到操作上，把大家的目光转移到了真正重要的事情上来！
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