瀚维特房地产绩效管理解决方案
房地产企业的绩效管理相对其他行业而言难度更大。根源在于地产企业的主营是项目，围绕项目各个考核部组、个体的工作计划的变化性大，成果尤其是中间成果的可度量性差。相对应的是，更多的房地产企业在绩效管理的投入上，尤其是专门的HR绩效人员的投入上又普遍不足。 房地产行业的绩效考核方式可以多样化，但行业内更多的成熟企业的实践经验证明：地产企业的绩效管理相对好操作的，管理效果显著的方法是：月度周期考核以“工作事项管理”追踪考核方式为主、年度周期考核以关键岗位人才其中责任绩效KPI指标为主 的方式更具有实操性。
通过绩效体系的实施，建立集团的可持续的组织能力提升和集团业绩成长；持续改进公司、部门和员工的工作绩效，确保组织发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
（一） 绩效考核类型与对象
绩效考核对象分为：组织级和岗位（职位）级两类。具体操作分为三个层次：公 司级、部门级；岗位级。
（二）地产企业绩效管理的基础
1） 房地产绩效管理需要根据组织的管理状况、组织文化及内部能力进行设计，从简 单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡。集团当前处于组织提升的关键建设 期，集团运行的统一度量环境还没有彻底建设到位，在这个背景下绩效管理模式 的选择要与企业内部管理的成熟度相匹配。
2） 房地产集团企业当前成熟的考核方式各有侧重，以企业价值导向和企业成熟度两个 根基出发，从简到繁一般采用：基于职责KPIBSC 和混合模式。
（三）房地产企业绩效管理的方法与选择原则
企业绩效管理的常用方法包括：FDM(强制分布法)、MBO（目标管理）、KPI（关 键绩效指标）、360度评价法、BSC(平衡记分卡) 等。针对某一个行业、某一个组 织没有通用的考核方法，也不存在哪个方法更优秀。
集团在选择集团绩效管理方案时，重点需要审视的内容包括以下六个方面：
1. 集团管理的战略目标；考核的持续导向必须与集团的战略目标的需求相一致。
2. 集团管理的成熟度现状和管理提升的路线选择。的考核不片面追求复杂度和绝对的 公平性，更要避免过多的人为评价人的操作。考核基础须建立对目标-任务-业绩等 的一致性度量基础上操作。
3. 度量基础环境。考核是建立企业绩效和岗位效率的有利工具，考核需要一个度量绩 效的基础环境，这个基础环境需要依赖各个板块，各个业务岗位的一个基础有序的 工作环境（含工具），以行为结果数据为核心，以结果数据的价值为评判标准，以 目标为业绩的度量参照。这个度量环境的建立需要一个持续不断的建设过程。
4. 绩效与激励匹配的导向性。绩效终能够驱动人和组织单元，需要集团连锁设计 HR体系的激励机制。
5. 考核指标侧重与阶段管理能力提升侧重相一致的原则。
6. 总体考核方案可持续升级；考核指标可以连续过渡。
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