预算管理怎样才能真正落地
由于管理会计经常被管理者等同于战略管理、生产管理、行政管理等内部组织管理，因而一直未被大多数企业重视，其作用也未能被充分发挥。而预算管理作为管理会计的三大系统（预算系统、BSC系统、EVA系统）之一，也因此未能充分发挥作用，或者只是流于形式。
预算管理与企业的资源配置、战略管理、风险管控和固定资产投资紧密相连，其重要性不言而喻。但实践中，预算管理的情况却不尽如人意。这主要源于以下几个方面的原因：
1、一把手和参与者都没把预算管理当回事。每年做预算时，各级管理者并没有真正重视，大多数是由财务人员来做，纯粹沦为数字游戏。
2、企业战略与业务规划脱节。预算只是基于业务规划，与发展战略关联度不够，导致预算并不是真正意义上的预算。
3、做预算的是一拨人马，做业务的是另一拨人马，两线作战。业务运作过程中资源不足时才来找资源，使得业务规划缺乏保障。
4、预算管理落实缺乏监控。管理报表偏重于历史比较，缺少同行业横向比较。并且管理报表与财务报表分离，两张皮，财务人员工作量过大。
5、管理工具落后。很多企业不愿意花钱完善管理系统，致使管理系统难以与会计核算系统衔接。
6、考核短视。对于预算管理的考核主要是以短期目标为主，管理层激励直接与利润挂钩，对战略和预算的驱动不足。
预算管理做的不好，会形成“水多加面，面多加水”的局面，管理者会令自己陷于被动状态。所以事先做到心中有数，做好预算管理并真正执行到位，就不会形成这种被动局面。想必大家都知道这故事。
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位好呢？”
扁鹊答说∶“长兄好，中兄次之，我差。”
文王再问∶“那么为什么你出名呢？”
扁鹊答说∶“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
文王说∶“你说得好极了。”
所以说，好的管理者是事先把产生各种问题的可能性尽可能消灭掉，也就是所说的事后管理不如事中控制，事中控制不如事前预算。
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