河南二建：依靠信息化完成企业转型_资讯

河南二建：依靠信息化完成企业转型

发布时间：2019-05-10 发布人：襄阳市德霏软件科技有限公司 148

中国建筑施工企业的转型迫在眉睫

近年来，我国建筑业的产值和规模屡创新高，每年市场规模均达数万亿之巨，已经成为全球大的建筑市场，但却是盈利能力差、公司化程度低、管理进步慢的产业。建筑施工企业的平均利润率一般为2~3%，利润率不足1%或者千分之几也是一个普遍现象。来自有关统计显示，即便是在我国GDP以9%增速高速发展时期，国内2万多家建筑企业中大多数仍处于亏损状态，包括近被曝光的中国铁路建筑在海外亏损百亿元的事实。“依靠低成本人力拼规模、依靠关系找项目”是国内建筑行业赖以生存的主要经营模式，并由此引发了“拖欠农民工工资、三角债、豆腐渣工程、挂靠经济”等种种乱象，这些均为建筑行业生存困境的写照。

随着国家宏观经济政策的调整，我国基建“盘子”在缩小，建筑业走到了转型调整的十字路口。如何改变传统“拼规模、靠关系”的经营管理模式，使建筑企业走上向管理和科技要效益的现代化经营之道，成为国内建筑企业的当务之急。

三座大山：股权治理、管控平台和盈利模式

中国建筑企业的生存困境与其发展历史有关。中国的建筑企业和其他企业一样，在改革开放之前，并非真正意义上的公司，而不过是政府的附庸。本质上，它承担的并非企业职能而是政府职能。改革开放以后，建筑施工企业逐步从政府附庸的阴影中走出而开始成为企业，并通过引入项目管理、劳务派遣制度、国企转制等改革，开始踏上公司化转型。但高速发展的经济和巨大的市场打乱建筑企业公司化治理，由此也引发了建筑企业管理上面临的“三座大山”：法人治理结构、企业管控平台和盈利模式。

在国企转民营的过程中，法人治理结构存在的问题是股东会、董事会、监事会和经理层职责边际不清，既不能协调运转又不能有效制衡。特别是相当一部分改制企业，运行多年还没有解决股权问题，动辄就是几百、千多人股东。而公司法规定，有限责任公司的股东不能超过50人，结果是章程载明的股东出资不实，章程未载明的出资人又不能成为法律意义上的股东。谁是股东都不能确定，何谈法人治理？

建筑企业缺乏有效的管控平台去管理建筑项目。而施工建筑企业和一般工业企业的大不同有三点：一是没有围墙，作业地点极端分散，完成10几、20几个亿的产值就可能涉及10几、20几个省市。二是没有完全相同场景的两个项目，施工过程充满了变数，标准化程度极低。三是手工作业，充满了随意性，极不规范。由于缺乏有效的管理渠道，集团总部逐渐丧失对项目的管控能力，没有管控能力，何谈公司治理？

为了生存和争抢市场，建筑企业渐渐地噪公司化治理，“规模利润和关系竞争力”迅速成为建筑施工企业的主题，从利润的绝对额上说，公司意义上的治理远没有规模扩张和关系竞争力来得更快更容易。在此过程中，又引发了企业盈利模式方面的问题，即“挂靠经济”和“诸侯经济”使建筑企业缺乏良性的盈利模式，从而影响其持续发展。

当今的建筑企业，对施工项目有挂靠和自营两种管理形式，而比较普遍的是“挂靠经济”和“诸侯经济”。“挂靠经济”即没有资质的企业挂靠有资质的企业，没有资质的企业从事生产经营，有资质的企业管理资质凭资质收取费用，很有点“宗主国”和“附属国”的味道。“诸侯经济”主要指在自营项目中，建筑企业成立了项目经理部，将权利逐渐下放给项目经理，项目经理逐渐成为垄断一方的“地方诸侯”而“一手遮天”。以上三个问题不解决，建筑施工企业就不可能有公司化治理，更谈不上转型和进步。

信息化有力支撑企业转型升级

建筑业的三个问题，都可以依靠规章制度解决。之前，每一个企业都有围绕这三个问题的一大堆的制度。但是，有制度为什么还不能解决问题呢？不是制度不够好，也不是制定制度的人水平不高，更不是制定制度的人不想解决问题。而是规章制度具有缺乏刚性的天然弊端。一个建筑企业的文件传达到基层员工，跨度很大，时间很长，但始终没有和执行人见面的文件绝不是少数。

制度本身缺乏刚性，管理对象的信息又天然地具有隐蔽性、随意性，就形成了可执行也可不执行，可以如此、也可以如彼，犹如一块遮羞布，可以根据需要任意拼接。在这个阶段，公司甚至还不能称之谓真正的公司。

可以用规章制度解决的问题，一定要先解决规章制度的刚性问题，特别是在这个丢失了诚信的环境。信息化是规章制度软化的天敌。规章制度一旦借助信息化表现出来，就具有了刚性化、流程化、不可随意的天性。在信息化时代，只有借助信息化工具表现出来的制度才可以称得上制度。

我们经常说管理创新、制度创新，其实真正的、根本的创新是什么？是工具的变革！利用信息化进行管理的本质意义，就是用管理工具的革命性变化推动企业管理变革和持续创新。终止非公司化治理，除了借助信息化的工具之外没有它途。

所谓依靠信息化完成企业转型，从根本上是指企业由依靠规模扩张和关系竞争力的生存发展，转变为依靠管理和科技竞争力的生存发展。

前些时候，住建部下发了《2011-2015年建筑业信息化发展纲要》。《纲要》提出，“十二五”期间，基本实现建筑企业信息系统的普及应用，加快建筑信息模型(BIM)、基于网络的协同工作等新技术在工程中的应用，推动信息化标准建设，促进具有自主知识产权软件的产业化，形成一批信息技术应用达到国际先进水平的建筑企业。不利用信息技术就不能完成信息时代的使命，道理如同铁器时代不利用铁器。这个纲要就是把握这个规律的产物。

二十年来，河南二建始终致力于建设一个企业管理平台，但终未如愿。经过研究比较之后，河南二建选择了用友作为战略合作伙伴，于2009年开始实施用友ERP，用一年时间就把这个平台建立起来并有效运行。先重组了整个集团的组织架构，撤掉了原来分布在各地的8个分公司，把“总公司-分公司-项目经理”的三级组织架构变为“总公司-项目经理”二级架构，按照合同、采购、施工、质量把控等业务流程运作机制来设置整个公司的组织机构。在职能设置上，分公司虽然还保留有采购、财务、人力等职能，但分公司的合同、采购、施工、质量把控等各个业务环节必须要在ERP系统中经过总部的审核，才能正常往下流转。

通过信息化，河南二建实现了“业务、财务一体化”变革，破解了业务与财务的“两张皮”现象，堵住了财务漏洞。在传统财务管理的手工作业状态下，财务账薄主要靠财务人员手工制作，因此项目经理和财务经理想怎么做就怎么做，当项目亏损了，就可以把项目成本少报点，甩出一部分，显得有盈利，可以得奖金；当项目赚钱多了，又怕总部拿走，就把项目成本加大，自己把利润截流了；甚至也经常出现业务与财务的“两张皮”现象，即业务部门花的钱与财务账薄“对不上账”。

由于建筑企业85%的成本主要包括施工人员的成本、购买建筑材料的成本、建筑设备成本等，都由项目经理管控，因此，传统“诸侯经济”模式下的财务漏洞造成建筑集团利润微薄。

如今，在河南二建任何一个建筑项目的采购、施工到质量验收等各个环节，当业务人员在操作具体业务时，会按照合同要求，在ERP系统中提交业务数据，系统会自动把这些业务数据输入财务系统，自动生成财务报表，不再像以往那样由财务人员手工制作财务报表。

通过ERP，河南二建不仅建立了有效的管理渠道，而且业务流程刚性化了，每个人的职责也都清晰、明确，企业建立了一个法人管理平台，终结了“诸侯经济”。当然，总部还会给项目经理一定的自主权，但总部一定要能审查到、看到，因为公开是对腐败好的监督，从而间接降低了项目运营成本，提升了企业利润。如今，集团管理层坐在电脑前，轻点鼠标，就能看到全国各地建筑项目的运作情况。

现在建筑行业的信息化管理系统有两种情况，一种是可以实现财务业务一体化的，另一种是不可以实现财务业务一体化的。系统存在的问题主要也是2个，一是源头数据的准确性，二是只有生产活动之上的制度和流程。就其源头数据的准确性而言，实现了财务业务一体化比没有一体化要好。因为一体化在很大程度上限制了源头数据的随意性，也为系统的持续运行提供了坚实的动力，可以使系统成为一个管控平台。建立一个企业管控平台，这就是目前的行业信息化水平。系统是否可以实现财务业务一体化，具有质的不同。检验目前信息系统是否达到了好水平，财务业务一体化是一把尺子。但这并不是说，实现了财务业务一体化就可以帮助施工企业完成转型。完成这个转变，要解决三个任务：1.数据源头采集信息化；2.生产过程信息化；3.生产工艺信息化。

河南二建目前的信息化，主要解决了成本的公开透明，生产管理——包括工期、安全、质量、技术等是可以见到的；目前的信息化只是堵住了建筑企业中常见的“跑、冒、滴、漏”现象，真正决定一个建筑企业专业水准的是建筑施工技术管理水平，这也是提升建筑企业利润的关键环节。未来，一个完整的建筑业信息化，应该是从导入施工图的基础数据启动，以工期为主线延伸、产生生产组织、资源配置，进而产生成本，再产生管理流程，因此，河南二建的管理转型仍然还有很长的路要走。

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