数字化转型的本质，是解决管理学古老的问题_资讯

数字化转型的本质，是解决管理学古老的问题

发布时间：2019-12-28 发布人：内蒙古更新信息技术有限公司 267

导读

12月6日，在金蝶云·星空，为企业成长而生--从ERP到EBC，企业数字化转型高峰论坛上，宁波诺丁汉大学李达三席教授李平发表了《数字化转型与生态型组织的三台架构》精彩演讲，本文为李平教授现场分享观点总结。

数字化转型和组织转型真正的本质，是解决管理学古老的问题：分工与协作。在企业里，比如事业部、项目化其实都没有抓到分工协作根本的问题。数字化转型的核心是智能化，这个词将来应该改为智能化转型，就是把人的智慧解放出来。这才有可能成为真正的工业4.0，真正的工业4.0是人机融合，将人类的智慧和机器的人工智能融合在一起。

数字化技术的影响

数字化技术影响巨大，主要问题就在智能化。5V大数据特指质量维度复杂多远的数据，大数据是数据的来源多元、数据的性质多元，并不是像我们平时说的数码式的数据在量方面的多寡。因此，大数据主要是指信息多元，而且及时、迅速，帮助企业实现大规模、高速度、高价值、低成本的产品创新迭代。

德国有一家生产汽车座椅的公司（博泽）。他们计划在汽车座椅上装满感应器，以此搜集大数据，深度了解个人坐在椅子上哪方面舒服，尤其是哪方面难受（需求痛点）。为什么椅子那么重要呢？早飞行员驾驶舱座椅是英国人按照他们自己的平均身高设计的，但是由于每个人情况不一样，很少有人符合平均身高，因此令人难受，坐久了就容易出事故。后来他们发现座椅应该可以前后左右调动，这就是早产品定制化的例子。具体的人不是平均值，所以大数据不是算平均值，而是个性化。值得注意，目前互联网搜集的数据大都是简单的交易数据，而不是有价值的用户行为数据，或用户体验数据。

现在，不管产业互联网还是消费互联网其实都没有把消费侧与供给侧拉通，没有发挥互联网技术或者数字化转型技术的真正作用。人工智能需要跟人的智慧高度融合起来，这样才能进行产品创新，或者是商业模式创新。

三台架构主要解决的问题

在互联网条件下，管控双边或多边市场，其本质就是互联网商业模式，包括B2C与B2B两大类别。目前，支撑B2C、B2B等商业模式的平台企业目前尚不成熟，仅为交易平台，提供简单服务，如信息、支付、物流等，严重缺乏高附加值的赋能服务功能，主要涉及行业下游。因此，这些模式仅仅解决信息不对称，以及资源不对称问题，而三台架构主要解决能力不对称问题。

小前台+大中台+富后台是三台的基本架构。三台之中，前台变得越来越小，团队越来越敏捷；中台越来越模块化，像搭积木一样，人工创造出很多各种各样积木式的工具包，但越细化越多元越好，前台可以拿过去以后进行定制组装。这样前台就会变得非常灵活。后台与中台不一样。后台组成部分是战略智库，第二组成部分是基础研发，第三组成部分是未来市场培育，第四组成部分是文化传承和领导力培养。从时间维度来看，前台负责1年以下的事，中台负责1—3年的事，后台是3年以上的事。

三台雏形案例

阿里巴巴在2015年提出一个组织架构就是小前台大中台，但是它的小前台根本不小，太大了，比如淘宝和天猫。学术研究发现，一般团队的规模是7+3 （10人）或7-3（4人）。但是华为铁三角也证明了三个人也行，所以是3－15人作为前台的规模。阿里巴巴三台架构中的中台主要就是数据中台，而业务中台（类似军兵种）很弱，并且没有区域中台（类似战区），以及职能中台（内含人力，财务，研发等职能功能）。此外，阿里巴巴三台架构大问题是没有后台。后，阿里巴巴本身是天生的数字化，不需要数字化转型，没有数字化转型的概念；还有，它有互联网基因，其商业模式是互联网式的，不可能有实体，所以它没有必要做强大的业务中台。总之，阿里巴巴三台架构对绝大多数企业的启发意义不大。

京东的主要特点就在于它有自营和平台两个商业模式，这包括平台的两大类型，一是平台作为双边／多边商业模式，二是平台作为技术基础设施（例如，安卓软件操作系统，或苹果硬件系统）或制度基础设施（例如，产权保护制度，或一带一路倡议）。但是京东有一个概念非常好，就是积木。丹麦有家企业叫乐高，这家公司除了卖积木以外，自己用积木专门成立了一个战略咨询公司，就是讲一个道理，怎么把积木变成一个新的组合，形成一个新的商业模式，把商业各个流程化成积木一样，以游戏的方法来做。

三台架构与连锁模式非常不同。这是因为连锁店也是前店后厂，有后台，有前台，但是大的区别是加盟连锁店的前台是千篇一律的，中台就很简单，也是标准化的，不需要授权，不需要数字化。有一个营销人告诉我，大卖场不赚钱，小的便利店也不赚钱，赚钱的是根据当地小区特点而专门打造的中等超级市场。每个区需要的东西不一样，可以根据他们的需求实时进行改变。在实现数字化后，能够预先告知这个店应该主动卖什么。

三台核心的必要性

前台客户全是个性化、定制的需求，一般前台小分队能够以现有的工具、现有的团队马上能够满足需求，不需要中台支撑。但是解决不了问题的时候，前台就需要交给中台，根据他们的数据、技术，产生一个改良式创新。如果中台执行不了，这个时候需要突破式创新，就需要后台。后台包括所谓的“中央研究院”或“罗汉堂”等。前中后各自扮演的功能不同，在创新能力这块，是分布式的，前台、中台、后台各做各的创新，是一个分工协作的方式。后台就是脑袋，中台就是躯干，四肢就是前台。

现在开展三台架构尝试的中国企业越来越多，包括海尔集团，益海嘉里，国家电网等。我有两大初步体会。，我大胆预测，未来以硬件为基础的制造业是有前途的，因为他们有用户行为体验数据，以及直接定制服务（取代代理商）。第二，在市场销售方面，企业意识到，前台需要下沉到具体店，一般有一个10个人左右的团队，而为重要的是把精干的人放在前台。以前我们所谓前台、前线都是教育程度较低的、工资较低的销售。按照三台的观念，前台应该受过好教育、有好资源的人，因为是将来能创造竞争力的接触点，他直接接触市场、了解市场、他能够创新。

VUCA既是挑战和风险，也是价值与机会。个性化的定制要求，敏捷、灵活反应的前台非常重要，多数中国的企业缺乏敏捷灵活的前台，但是也需要一个非常牢固的中台支撑；而且，稳定牢固的中台同样需要后台提供长期有效的创新支持。

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