一文搞懂:为什么要了解员工的胜任力?
随着更多企业意识到优秀人才的重要性,相信对胜任力模型都略有耳闻。
在新的社会形式下,如何吸纳留存适合企业DNA的人才已成为一个巨大的考验。在企业管理中,要做好员工管理工作的前提就是要明白啥是员工胜任力。
如果将企业比作一部作品,那员工就相当于作品中的人物。对于作品来说,人物至关重要,对于一个企业来说,员工也是如此。
编剧根据精心设计的人物设定(如:人物的外形、性格、经历等)来选择合适的演员,HR则根据人才标准来选择候选人。
那如何才能找到优秀的员工呢?这就需要公司管理者、HR、专业咨询顾问等像编剧设计人物一样去建立一整套的人才标准,并根据这个标准来挑选候选人。
用智商作为标准?
当我们在讨论人才选拔时,常常会想到智商这一标准,但是智商高就可以胜任工作吗?
我们来看这样一个故事:
在20世纪60年代时,美国政府依据智商、学历、成绩、文化背景知识等来选拔驻外联络官。其使命是借助图书馆管理、外交文化活动,以及与当地人民的演讲对话等手段,来宣扬美国的对外政策,使得更多的人理解和喜欢美国。
但是结果发现依照这个标准选拔出来的人并不能胜任这一工作,于是美国政府将选拔外交官的任务交给了哈佛大学的教授戴维·麦克利兰。麦克利兰和他的小组认为先应该解决的问题是:
如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者,那啥样的标准是合理和正确的?
为此,他们对表现为优异的驻外联络官和一般称职的驻外联络官进行了行为事件访谈,总结出两组人在行为和思维方式上的差异,得出这样三条标准:
跨文化人际敏感:理解不同文化背景的人所表达的真正涵义,并预测其反应的能力。
尊重他人:对于不同文化背景及持不同政见的人,尊重其人格,认可其价值,即使面对压力,亦能如此。
领悟政治关系:迅速了解谁能影响谁以及他们政治倾向的能力。
虽然经过五十年不断的修订和升级,但是这三条标准依然在其中。
在这之后麦克利兰又进行了一系列研究,在《美国心理学家》发表了《测量胜任力而不是“智力”》,其中就明确谈到,智力测验测出的高智商并不能预测职业成功。从此之后胜任力的体系正式确立。企业需要的是能够“胜任”工作的员工。
对于胜任力的概念,大家应该都不陌生,相应的定义也很多。
在这里我们选取斯宾塞在1993给出的较为完整的定义来进行介绍:“能将某一工作(或组织、文化)中有成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征,它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等,即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”
在此基础上,胜任力模型则根据岗位需要的胜任力构建起来。
胜任力模型的应用更多地与人才选拔和招聘相关。就是识别出高绩效人员的核心素质,通过这些核心素质对行为进行预测,而这些行为终影响结果,从而识别出高绩效人员,为人员甄选、聘任提供可靠依据。
需要注意的是,胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的法则,以战略为出发点,分析战略达成所需的组织能力,继而形成公司级通用胜任力。而针对不同的职类和岗位,则要基于对组织能力的分解而形成。
一般而言,公司在以下两种情况中应该要对员工进行能力素质模型建设:
1、在岗员工人数超过10人以上；
2、岗位人员职业能力的提高对组织绩效的帮助特别大；
具体到企业在确立自身企业要对员工进行能力素质模型建设以后,应该如何进行具体的职业生涯规划设计,主要就在于公司对企业员工确定自己职业位置和优势的帮助和教育上。
(文章内容整合于网络)
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