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六种常规的成本管理手段

发布时间:2020-09-25 发布人:济南好助手计算机有限公司 2393

 归纳起来,目前企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种:

  ·基本经验的成本管理方法

  ·基于历史数据的成本控制方法

  ·基于预算的目标成本控制方法

  ·基于标杆的目标成本控制方法

  ·基于市场需求的目标成本控制方法

  ·基于价值分析的成本降低方法

  老实说,企业如果综合采用了这六种成本管理手段,并且运用的比较娴熟,其成本是可以有较大程度降低。问题是,我所了解的许多企业的成本管理人员,并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法,他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法,或采取了其中主要几种方法,但由于受多方面的实施环境的影响和制约,他们使用的并不专业和得心应手,因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下我简要的介绍这六种方法.

  1.基于经验的成本管理方法

  这是一种为基础的和较低级别的,但是应用为普遍,在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的,而其他每一种成本控制方法的底层部分其实都是由此构成的。

  它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制,从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说,经验告诉我们,在采购的过程中,“货比三家、反复招标、尽量杀价”,可以降低采购成本,于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如,经验告诫我们,对外采购的过程中,如果缺少必要的监督机制,有的采购人员就可能产生自私行为,从而导致企业损失,于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如,人们注意到只要对员工盯紧一点,员工的工作效率就会得到相应的提高,于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。

  毫无疑问,基于经验的成本管理方法有时是有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从基层销售员干起,一直干到营销副总经理职务的管理者,他所管理的销售人员,一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而,经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他,加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错,从而减少或避免企业的损失,然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高,且都是生子女一代,那么他的这一经验可能不但不管用,甚至走向反面。

  基于经验的成本管理法有时并不管用,一般出于两点原因:一是,经验带有严重的个人色彩,当变化的环境问题超过经验的范围时,经验可能失去效用。二是,经验往往是“就事论事”的,不是系统思维的结果,因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果,即对具体的对象而言它们有助于控制甚至降低成本,但就总体而言它们则可能无助于控制成本,甚至造成系统性成本上升,此外,实施经验化的成本管理,可能在未来留下历史的阴影。

  2.基于历史数据的成本控制方法

  绝大多数企业都有意识或无意识地、地或部分地采取了这种成本控制办法。其基本原理是,根据历史上已经发生的成本,取其平均值或低值(管理者通常会要求以低值)作为当前阶段或下一阶段的高成本控制标准。比如,过去三年或三个月,某种食品原料的平均或低采购价格是每公斤8.13元,企业的有关部门或个人就将这个8.13元确定为当前或未来一个时期同等级原料的高采购限价来予以控制。采用这种方法普遍的是那些工程建设类企业和及制造业中的企业。

  这种方法的一个假设的前提是,物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。因此之故,使用这种方法的一个不足之处在于,当物价出现周期性上升,而企业的机制不够灵活或反应缓慢时,过分强调历史低价,可能错过佳交易时机或造成采购品质量下降或数量短缺。某些领域的产品质量越来越不如初,在一定程度上与企业不断追求低于历史低价采购是有关系的。此外,当物价下跌幅度超过企业预期,而企业的机制不够灵活,或有关人员的责任心不强或存在私心,或反应缓慢时,强调基于历史的低价可能使企业在短期内蒙受损失。

  基于历史数据的成本控制方法,也是下一种成本控制方法的基础内容。

  3.其于预算的目标成本控制方法

  在国内企业中间,采取严格的预算管理的企业并不多见。尽管一些企业管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处,因而每到年底,他们总会要求财务部门,或者是销售部门,或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算。然而,由于大家都对怎样做预算一知半解,企业平时又没有积累起做预算所需要的各种数据,以及做预算所需要相应的组织环境,加上时间十分紧迫(通常他们会要求有关人员在1-7天内完成)和其它一些原因,他们做出的预算,其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计划。而且做这个计划的人通常明明知道这个花钱计划只是做一做,满足老板当前的要求而已。在大多数企业中,很少有人认为预算会是有用的,不是指预算从理论上讲无用,而是在他们的企业没有用。

  人们普遍确信的是,“计划没有变化快”。“计划没有变化快”,这是句话可以作多样理解的话。一种理解是,老板自己不会按照他要求做出的预算执行,预算做得再好也没有用。一种理解是,我们的企业根本就做不出切实可行、行之有效的预算。还有一种理解是,人际关系太复杂、当家的人太多,即便老板要坚持按预算办事,也不定那就有一人物把他破坏了。可能还有一种解释是,环境因素变化太快,企业发展的变数太多,根本就无法预测两三个月以后的事,所以预算做不出来,做了也一定会不实用。

  但是,国外成功企业的经验显示,预算管理是有效的成本控制方法。所谓预算,通俗的讲就是,事前确定好明天花多少钱?哪里花钱?谁来花钱?怎么花钱?谁来控制花钱?要回答这些问题,不仅需要对全盘有把握,而且知道资金从哪里带来(并保证能得到这笔金),以及知道各种需要购进的东西的未来价格走势。因为是按计划来花钱,自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢?因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下,反复讨论协商出来的。

  当然,正如世界上没有绝对好的东西一样。基于预算的目标成本控制方法。也并非好用,因为总有一些事情是无法预计的。但这不能否定预算管理的无效,预算一旦执行以后,也不是铁板一块,必要的时候是可以作适当调整的。重要的是,有预算管理一定会比没有预算管理好。

  4.基于标杆的目标成本控制方法

  所谓标杆,就是样板,就是别人在某些方面做得比自己好,所以要以别人为楷模来做,甚至比别人做得还要好,或说别人做到了那样的效果,所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。

  这里的“别人”有三层意思:

  其一,它可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时,通常就会有一批企业起而效仿它,比如A汽车制造厂由于采用某种新的工艺,促其每台车的生产成本降低了1%,因此众多的汽车生产企业也纷纷采取这种工艺。又比如,某企业的人均贡献率达到了某种水平,于是一家企业开始研究它是如何达到那个水平的,当这家企业确信自己找到答案时,它便以那家企业为目标,采取措施(不一定跟那个企业的做法一模一样)试图取得同样的人均贡献率,甚至更高的人均贡献率。以其他企业为标杆,其学习途径主要有三个:一是,通过一定的媒介(电视、报纸、期刊、书籍、网络、管理顾问)知道某个企业在某一方面或几个方面做得比自己好,因而决意学习它。二是,到那家企业参观学习或由那家企业的人员当面介绍,因而决意学习它。三是,在那家企业工作过的人员带来了那家企业的经验,在本企业推广它。

  其二,以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。比如,在本企业的历史上,高的人均利润贡献额为50000元,或者销售费用率仅为8%,于是决意在下一年度以此为目标来予以控制。这一点与基于历史数据的目标成本控制方法是基本一致的。

  其三,是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标,要来其他部门或其他人以此为标杆,并力争超越他。比如,某部门连续三个月创造了人均办公用品费用不超过10元的纪录,经分析认为,全公司的其它部门如果努力控制办公用品使用,也能达到这个效果,于是便在全公司倡导或强制性地执行以那个部门的这一结果为标准,来实施降低办用品费用的计划。又比如,某位计件工当月创造了一项较高的生产记录,公司便号召其他人向他学习,也是一种标杆式的管理方法。

  5.基于市场需求的目标成本控制方法

  基于市场需求的目标控制方法(我有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”,因为这种方法在使用过程中,决策者的意志将起主导作用)。下面是一个典型的基于市场需求的目标成本控制方法的操作案例。

  某公司计划开发生产一种新产品――A型涂料,公司技术人员经过攻关,终于研制出了这种涂料的配方。生产这种涂料需要用清铅粉、黑铅粉、粘土和糖浆四种原料,它们所占的比重分别为:35%、45%、14%和6%。该公司通过市场调查发现,该类型涂料具有竞争性的市场价格0.50美元/公斤,公司确定的产品种产投放市场后的目标毛利为0.25美元/公斤。

  这样一来,A型涂料的目标成本即为0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而该公司通过市场调查得知:上述四种原料的成本分别为0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.00美元/公斤。据此,A型涂料的成本为:0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是说,这个设计方案虽然在技术上是可行的,但其成本却达不到目标成本的要求。为了实现既定的目标成本,该公司科技人员决定对A型涂料现有的配方进行重新研究调整,以便达到成本目标。通过运用价值工程的原理,他们发现A型涂料耐高温性能有些过剩,而悬浮稳定性却略显不足。为此,科技人员决定在保证A型涂料必要的功能的前提下改进配方。新配方只用清铅粉、黑铅粉和膨润土三种原料,它们所占的比重分别为15%、80%和5%,而膨润土的成本仅为0.09美元/公斤。这样新的A型涂料配方的成本为:0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本达到目标成本的要求,可以正式投产。

  这一方法已经被众多的企业所采用,即实践证明它是一种十分有效的控制成本的手段。初,这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。现在也主要在竞争激烈的行业中被广泛采用。但是,实际上在竞争并不激烈的产业中,推行此方法依然可以获得奇特的管理效果。人的潜力是无限的,有时候看似不能达到的目标,如果有一个强权者一定要让人们达到它,它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间,采取这种方法,有时可以把海绵中所有的水都拧干。

  6.基于价值分析的成本控制方法

  一些优秀的制造业中的大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”,他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准,通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案,可以相应地降低成本。比如,某企业的成本管理人员经过认真分析,发现将企业内的保洁工作外包给公司以外的专业保洁公司完成,比企业自己养清洁工成本更低,于是提出议案,公司领导看后认为可以,于是就把公司的保洁工作委托给了一家专业保洁公司。

  这种方法在先进的公司使用是经常的和制度化的,即企业设有专门的人员(通常是工程师)以此为工作职责。但是,几乎所有的公司看似或多或少地使用了这种方法,而其实做得并不专业。具体分析会发现两种情况:一是,一些企业所进行的价值分析实际上是学另外的企业的经验。比如,听到或看到某企业将保洁工作实现外包,降低了保洁和管理成本,于是也来采取外包保洁的管理办法。这实际上是在运用标杆,而不是立的价值分析的过程和结果。其二,一些企业经常也会特地对某些工作、事项、业务、流程等进行价值分析,并且有时也可能找出一个良好的替代方案,以及实行的效果的确比较理想。然而,这种价值分析的过程更多的是因为某些重要人物心血来潮时的行为。


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