从0-1搭建交付型项目管理体系流程--商业论证篇_资讯

从0-1搭建交付型项目管理体系流程--商业论证篇

发布时间：2023-03-16 发布人：河南优杰信息技术有限公司 242

上周分享的--从0-1搭建交付型项目管理体系流程（上）【宝芝林2】非常受大家的欢迎，给大家带来了不少启发，很多小伙伴催更了，作者连夜把后面的写出来了，分阶段的非常透彻说明了如何搭建项目管理体系-商业论证篇，今天就分享给大家，供大家参考。

从0-1搭建交付型项目管理体系流程--商业论证篇：

商业论证

大家好，我是宝芝林，今天跟大家分享的主题是项目管理流程中的商业论证阶段的内容。

一. 目标及作用

本阶段主要的目标就是当有了某个项目线索后，公司决定是否准备承接。

二、公司现状及行业特点

2.1. 公司现状

现有主要客户数量：公司目前有3-5家重要保险、银行客户；
现有交付团队数量：3个软件交付事业部，每个事业部3-5个项目交付小组；
每年实施项目数量：目前大概有20个左右的软件定制化项目；
每年项目线索数量：目前每年项目线索数量大概在60-70个左右；

基于目前公司的这些现状，公司没有单设立售前项目经理这一岗位，由商务和事业部经理共同完成售前相关工作内容。这与一些大型软件公司有比较大的区别。

为什么大型软件公司设有专门的售前岗位甚至售前解决方案架构师呢?

主要的一个原因是为了效率。

一家比较大型的软件公司人数普遍在1000人以上，多的甚至在5000人以上。其每年的项目线索可能达到几百个甚至一千以上，有大量的线索项目是终无法中标的，这样就需要设置专门的售前经理和售前解决方案架构师去筛选和应对项目，完成售前工作，从而提高整体企业运营效率和尽量不给项目经理增添负担。所以在公司在设置岗位和工作流程时一定要根据自己的公司目前所处的实际情况进行相关裁剪和适配。

2.2. 团队情况

公司目前实行的是项目经理责任制，事业部经理对公司负责，扛业绩指标。项目经理对事业部负责，并对所开展的项目负绝大部分责任，有比较大的自主权。

这样的组织架构及权责设置，就决定了事业部经理需要对自己的项目团队情况有很详细和实时的了解，并对项目进行整体评估和等级划分，从而为自己的决策提供依据。

而项目经理也必须尽早的参与项目商业论证和项目决策，并减少售前与项目经理有脱钩的情况，从而为项目的顺利交付打好基础。这也符合PMP及Prince2项目管理理论中的项目经理尽早参与项目的原则。

2.3. 行业特点

银行、保险行业信息化建设水平和管理水平比较高，目前整体行业正处于数字化战略转型阶段。目前实施的项目多为其数字化转型整体战略规划方案下的某个具体落地项目，涉及部门及系统较多，业务流程整体复杂。因此事业部经理和项目经理在这个阶段需要调研清楚项目相关背景和整体实施内容，从而尽早对项目有整体认识和分析判断，为终可能的打单成功提供保障。

三、工作内容拆解

我们来分解一下这个阶段常见的工作内容及步骤：

1. 老板、商务人员、事业部经理、项目经理以及任何人有了某个项目的线索，把信息提交到公司；

2. 公司根据整体情况，安排某个事业部经理跟进；

3. 商务人员和事业部经理与甲方进行了初步沟通和调研，对项目有了一个整体的认知；

4. 事业部经理将调研结果及初步评估情况在公司经营会议上进行提交，由公司相关高层共同进行商议，并得出结论：准备承接或不准备承接；

5. 若公司决定准备承接，则事业部经理安排相关项目经理进行进一步详细调研和分析，进行并形成初步的项目计划，包括项目范围、项目进度、项目成本分析及资金使用计划和风险评估等；

6. 项目经理将项目计划提交给事业部经理，事业部经理审阅后联系公司各个部门主管和顾问，召开有项目经理参加的项目评审会，并得出结论：公司准备投标或放弃该项目，并将相关会议纪要和结论存档保存；

7. 至此这一阶段主要工作内容完成，若公司准备投标，则进入下一个阶段。

通过分析和归纳，我们可以把这些工作内容和步骤，分为两个大的阶段和里程碑，个阶段是公司高层商业论证，第二个阶段是项目经理项目论证，具体如下：

四、工作流程及支撑工具

工作流程

高层论证阶段支撑工具及交付物

这一阶段主要由事业部经理完成，并由商务人员配合。

1. 项目基本情况沟通、调研：

2. 事业部项目团队状态表

事业部经理审阅所管理的项目组及人员状态表，并进行整体评判：

3. 形成事业部级项目评估表

事业部经理根据项目基本情况及团队情况，对项目进行整体评判，形成了整体评估结果，主要指标有：

项目金额等级：1.小型 2.中等 3.大型；
业务复杂度：1.中等 2.复杂；
项目优先级：一般、较高、高；
拟选派团队：项目一组；
项目目标：盈利、新业务案例、开发新市场、战略级项目；

4. 公司经营会议决策

召开相关会议，公司高层进行评审，终形成项目的高层商业论证和决策（可对业务复杂度、项目优先级、拟选派团队、项目目标等重要指标进行调整），并进行签字和存档。

流程名称	高层商业论证
参与角色	事业部经理（主责）总经理、业务及技术顾问、商务总监、财务总监（评审及支持）
思考工具/过程产物	事业部项目小组能力表事业部整体人力资源日历项目基本情况调研表
里程碑及交付物	高层商业评审会公司内部项目评估表

项目经理论证阶段支撑工具及交付物

这一阶段主要由项目经理完成，事业部经理根据需要进行指导，并由商务人员配合。

1. 继续完善项目基本情况调研

在前一阶段形成的项目基本情况调研表的基础上，更下深入的调研项目，完善并更新相关信息。其中是否包含集成测试工作、是否包含性能测试工作、是否包含数据迁移工作、是否包含技术架构升级工作是容易遗漏的项目范围，需要特别关注和了解清楚。

重要的是获取甲方的业务需求规格说明书，若甲方仅有大致的建设方向尚无具体业务需求规格说明书，则需与甲方沟通和调研，形成自己的业务方案和需求，并与甲方确认。

2. 需求矩阵及WBS分解

根据业务需求规格说明书，整理初步的需求功能矩阵，并进行WBS工作分解。

3. 制定初步的项目整体计划

根据需求矩阵及WBS工作分解，项目经理与核心成员进行初步的工作量评估（采用功能点评估法，PMO前沿有相关分享）项目成本分析、人员使用情况、项目风险评估等和项目计划，并终形成项目整体计划。注意这里的项目计划和成本分析等相对较粗，需要在后续进行进行细化。

4. 项目经理级商业论证

召开评审会，对项目经理形成的需求矩阵及项目计划进行评估，并形成决议，并进行签字和确认。

商业论证阶段，是公司及团队对资源盘点（人力、物力、财力、时间和信息—）的一个过程。

对于事业部经理来说，重要的是取舍的决策能力和对整个事业部所有项目的节奏掌控感，在有些时候舍要比取更重要，更考验事业部经理的能力。

至此商业论证这一阶段工作基本完成，并形成了相关决议和交付物，后面将进入招投标阶段。

流程名称	项目经理商业论证
参与角色	项目经理（主责）、事业部经理（总责）业务及技术顾问、商务总监、财务总监（评审及支持）
思考工具/过程产物	需求清单（较粗）、WBS分解
里程碑及交付物	项目经理级商业论证评审会项目整体计划（包含范围、进度、成本，较粗颗粒）项

思考题

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