越是大型企业越像是坐拥千军万马的大军，看似势不可挡，然而这样的大军的管理难度更因其庞大的身躯所累。解决种种管理、经营难题有很多的方法，“阿米巴经营—将大企业划分为小而灵活的多个立经营体”，则是其中得到广泛认可的一种。
当然，具体到每个企业应用方法则各有特点，就像杰克·韦尔奇时期的GE变革、郭士纳时期的IBM转变、还有现在的海尔，他们的情况各不相同，但是又确有相通之处——对于经营方式的改变。如此种种，笔者和
用友优普行业总监、信息化专家张剑鲲进行了交流。一起探讨 “阿米巴经营”到底给这些企业带来了什么?阿米巴经营如何解开各种企业问题的死结?
先有管理沉淀，再有软件改善!
“先有管理沉淀，再有软件改善!”这是笔者与张剑鲲交流的过程中体会的比较深刻的一句话，因为这句话往往是很多企业高管的误区所在。有不少企业的高管希望优化企业管理，希望改变经营模式，希望企业做大做强，但是这绝对不是靠一个软件系统就能实现的。张剑鲲结合自己以前接触过的企业经验，很坦诚地对笔者表示：“企业做大做强要问题是商业模式，这与经营战略有关。迈克尔·波特的《竞争战略》有一个很经典的理论，企业的成功要么是成本优势，要么是差异优势。”商业模式、经营 战略决定了一家企业的经营模式与管理流程，管理流程决定了IT系统该如何构建与应用。一些软件系统宣传经历过世界500强企业的应用，管理成熟。
但是不要忘记很多世界500强企业规模超过千亿美元，他们的管理模式与国内很多规模在几十亿的企业差距巨大，经营管理模式上也有“质”的差异。那么一个几十亿元人民币产值的企业套上500强常用的ERP系统，就能够帮助自己成长为世界500强吗?这个问题就好像：开上奔驰跑车，就能够像飞机一样飞起来吗?道理其实很简单：商业模式决定发展，车没翅膀再快也 飞不起来。一个企业做强、做大与IT系统有关吗?肯定有关，有翅膀，引擎动力不足也飞不起来。软件系统不匹配商业模式就会劳神折腾。联想集团早年上国外ERP，柳传志有句名言“不上ERP等死，上ERP找死”。
为什么找死，因为个大的系统投资3亿多，期望过高有很多不切实际的理想的方面，系统上线后，用着不舒服。联想集团在信息化系统建设上也是经历了失败与成功之后慢慢走向成熟。前几年，联想移动公司找到当时的用友U9事业部，采用 U9 UAP定制开发其售后服务系统，管理全国600多个服务网点，完全定制开发，用户提供的IT需求说明书《客服SIM系统需求规格书2.0》达689页，内容非常详尽，并紧密结合自身业务的特色需求。
如今，联想集团对IT系统的认知已经相当成熟和理智了。差异化竞争导致很多公司不仅产品有差异，而且业务模式存在差异，生搬硬套所谓世界500强的经验，结果就是花很多钱，却做了一个“别扭”的系统，很多苦衷难以言表，“上ERP找死”一言以蔽 之。所以企业需要的软件系统既要有一定的成熟度，在基本财务、供应链、生产制造那些相对成熟、标准的应用领域直接拿来经验，又要求软件系统足够灵活：公司组织架构变了，经营模式变了，业务特色需求等方面软件系统能够快速适应，并快速开发出特色应用。这样企业用软件就舒服了，企业快速发展就有了IT这个得力的好帮手。
做好IT系统建设，大一些的项目通常要做"IT规划"，梳理好经营模式、管理流程、IT需求这几个方面的关联关系，量身定制，不要盲目相信“某某ERP世界 管理的论调”。丰田的IT系统大多是自己开发的，而软件则并不是核心，而是对管理经验的抽象。管理制度是经验的沉淀，很多更是来自基层的操作的实际经验，有些看似只是一个使用习惯的建议，对于效率的提升作用则是加成效应的。而软件则是企业战略和管理的辅助，但管理的改善不是拿别人家的东西套在自己企业的管理上就合适的。
管理难题还需“经营”的良药医!
中国的企业尤其是民营企业，很多属于 家族式管理，直白的说管理集权的问题已经在这些企业中显现出来了，往往是企业规模越大，人员越多，老板压力越大、活的越累，依靠“亲信”管理也是一种普遍 存在的现象。而企业要长久发展单靠“亲信”是远远不够的。稻盛和夫提出的阿米巴经营就是将业务单元缩小，解决人的管理的问题，也是帮企业搭建出一个利益管理机制。而用友优普U9作为这一管理机制的实践者正在帮助很多企业改善这一问题。
大连新重可以说是敢为人先的阿米巴经营的尝试者，通过用友 优普U9的实施，改善了其多业务线、多产品线的粗放式的承包形式，从成本等很多方面直观的体现出阿米巴经营模式的作用。而阿米巴经营所提倡的精细的部门立核算管理，将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的立核算制进行运营的方式，促进了每个“小集团”的发展。
用友U9的许多用户采用了这样的管理制度，这 种自行制订计划，立核算，持续自主成长的诉求，让每一位员工成为主角，更是全员参与经营的体现。
而这种精细化的管理体制，张剑鲲则认为“精细化承包”更接地气，更容易被国人所接受。而这种精细的承包制度，让企业不得不在生产流程、管理流程上下手。张剑鲲给笔者举了一个铸造车间通过区分核算“不良品”、“切浇冒口”重量，控制“回炉率”来优化车间物流管控流程，进而分清工艺部门和车间生产部门责任关系的例子，精细化的意义就在于每个业务单元都要通过不断优化进行成本控制，以带来更大的企业效益。而用友优普U9之所以能成为阿米巴经营的实践者，一方面在产品角度来说，自身就是一个比较灵活的产品，就像张剑鲲给笔者举例的那“60个弹性字段”一样给客户充分 的弹性空间，另一方面综合来看在他认为以下几方面特点使然：制造业的经验丰富:在LRP订单需求计划，ATO订单装配制造，MTS订单&库存生产，MTO订单制造及项目制造等常见制造模式方面积累了丰富的实施应用经验，软件产品功能成熟、丰富;多组织财务与业务管控经验丰富。
财务四算合一：多账簿与合并报表，
预算管理结合费用、报销管控，多层次资金管理，多维度财务集成业务的核算与分析;供应链协同管控，如：集中采购管控，集中销售管控，信用控制，销售&经销商&电商集成管控，移动审批等。基于SOA架构的体系，简捷配置系统就可以快速适应企业组织架构的变化;采用UAP，能够快速开发出客户化特色应用;不像国外ERP，在中国大多数项目实施经验分散在不同的服务商手中，难以做实施经验深度的整合，U9团队在本土可以快速、大规模集成案例实施经验，形成实施工具和应用方案总结。快速反馈客户新兴需求给研发，不断丰富产品应用功能。
小结：精细的是“钱”，改善的是“心”!
通过和张剑鲲的交流，阿米巴经营给我的感觉虽然是以精细化管理来加强成本管控，通过精细化的SBU(战略业务单元)让企业更为主动，每一个SBU都要为自己 负责，会让自己更加主动和积极。对于“精益”的理解可能有很多种不同，但是归根结底确实想通的，精细化管理企业的每一个层面，让企业效益大化是根本。
而这个过程如果没有解决核心的“人心”的问题，调动不起来每个员工的积极性和主动性的时候，管理也恐怕只能浮于表面。所以在笔者看来，精细化管理的是钱，而SBU则是用来调动人心，让组织和人能够以共同的价值观前进其实并非易事。
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