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CIO在企业实施ERP软件中的厉害关系

时间:2018-03-13来源:erp资讯
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  CIO是Chief Information Office的缩写,意思是首席信息官。在公司中,CIO最头疼的一件事就是与那些不懂电脑的人打交道。


  对牛弹琴的典故相信大家都知道,特别是有些“专横”的领导,CIO跟他们更是难以相处。但是,工作还是要做的,信息化项目如果没做好,责任还是要CIO来承担的。所以,跟这些“IT盲”的领导进行沟通时,是要讲求一些技巧的。


CIO在企业实施ERP软件中的厉害关系


  种类一:谨慎性的领导


  有些领导在企业管理过程中,崇尚谨慎,坚持中庸之道。对于自己不熟悉的领域,从来不去涉及。他们担心因为不熟悉这个领域,而做出一些不正确的决策。如在IT项目立项时,他们担心被CIO所糊弄,或者怀疑CIO的决策能力,所以把信息化项目的决策权也收回给自己,而不下放给CIO.


  当CIO根据企业情况与信息化发展的趋势,建议企业上信息化项目时,领导就会要求CIO进行多次调研,多次因准备不足或者其他原因推迟信息化项目的立项。小编曾经在一家企业服务过,他们企业决定上一个ERP项目时,整整考虑了一年有余,这是在考验员工的耐心。“拖延”已经成了他们的家常便饭,但是,他们对于企业自己熟悉的领域,从来不会拖延。此次,这当中主要的症结还是在于信息化项目让他们感到陌生,因陌生而感到“恐惧”。


  应对措施:


  1、让客户来说话。


  其实,每个企业的一把手只要信息化项目真的能够改善企业的管理,增加企业的利润,他们还是愿意投资的。问题是,如何让一把手切身体会到信息化项目在企业管理方面的优势呢?


  小编在劝说领导时,最喜欢利用的一招就是利用领导自己的朋友圈子,让他们做“说客”,来说动领导,他们一句话,比我们讲十句、百句都有用,特别是企业的客户。如我觉得企业按照现在的规模与发展状况,有必要上CRM项目时,我就会去打听,企业现在的客户,有哪几家上了CRM项目,并且使用的效果,我会找一家使用效果比较好的客户,让他们“现身说法”,谈谈他们使用CRM的感受。如此,更容易让老总接受CRM项目,比起自己大费口舌去讲CRM的好处,作用要明显的多。


  2、让领导去实际企业参观、考察。


  如企业现在准备要上ERP项目,但是,领导一直迟疑不决,下不定决心。ERP项目毕竟不是小的投资,要花费企业近100万的资金,还不包括其他人力物力的支出。一方面,他们担心上了ERP项目后,能够给企业带来哪些收益,若有了ERP软件后,企业管理还是上不去的话,他们肯定会受到企业投资者的责骂;另一方面,他们还担心该跟哪个软件供应商合作,这个实施公司实力如何,这毕竟跟他们的专业知识没多大关系,他们无从判断。此时,我就会使出我的杀手剪,让软件公司列举一些成功的案例,并在他们的帮助下,随机抽取一家成功实施了项目的企业,带老总去做实地考察。让他亲感受一下,ERP在企业中是如何运作的,是如何帮助企业解开心解的。这显然比软件公司的天花乱坠的讲述效果要好的多。


  不过,有一点要注意,在带老总去实地考察前,CIO自己暗地里先要去了解一番,万一去考察的企业,做的不是很好(有可能是企业原因或者软件公司的原因),那就不要带老总去看了,除非你也不想上ERP项目。否则,就是搬起石头,砸自己的脚。


  种类二:完美主义型的领导


  小编在多家企业中,从事过CIO相关的工作。在这些企业中,有些企业的领导有一些完美主义的倾向,特别是有一些家族企业。他们对于信息化项目有一定的认识,没吃过猪肉,也看过猪跑;但是,对于信息化项目了解的又不是很透彻,在他们眼中,信息化项目的知识都是从书中得来。但是,现在的教科书中,都把信息化项目说的有点“神化”的感觉,只谈信息化项目对于企业有什么什么好处,而对于,信息化项目的风险则从来不谈。所以,这导致他们对于信息化项目过于的依赖,以为企业管理不行了,只要上了信息化项目,就可以起死回生,甚至,有的领导人认为企业只要上了信息化项目,就比他们老子要强。所以,这些领导人出于种种原因,对于信息化项目的预期都比较高。


  这种领导,对于CIO来说,有利有弊。好的地方就是他们比较推崇信息化项目,在信息化项目的投资上,比他们的老子要大方的多,同时,CIO在他们企业中,也比较受到重视,在他们的强力支持下,信息化项目也比较容易实施与推行;但是会遇到一个问题,在他们眼中,没有信息化管理软件解决不了的问题,我在管理中出现的需求,无论大小、不计成本,都要给我实现。这就会大大增加信息化项目的成本与实施周期,信息化项目会向滚雪球一样,越滚越大,难以驾御;况且,企业管理中的很多问题,还是要通过改善企业自身的管理水平才能解决,信息化软件只是起到一个辅助、巩固的作用。


  遇到这种领导,CIO除了感叹自己有幸得到领导的重用外,就要注意在信息化项目一开始,就要打破他们的完美主义观,让他们对信息化项目有个正确的认识。


  1、在项目立项时,要有明确的目标。如企业要进行ERP项目时,要在项目规划书上,明确写明项目涉及到的范围与实施周期;最好能够详细的调研,列举需要通过解决的问题;在立项的同时,也要写明ERP项目的风险,如业务流程重组的风险,等等。是好是坏,让一把手心中都有准备。免得到时候项目失败时或者没有预期的好的时候,他们会受不了打击。那CIO的饭碗也就保不住了。


  2、要通过各种渠道,让一把手知道一些信息化项目管理的常识。其实,信息化项目管理,很多方面都是跟企业管理相通的,只要CIO一点拨,一把手就可以明了;现在的问题是,CIO太顾及老板的面子,不愿意出头去进行点拨,到项目遇到挫折或者失败时,双方都会后悔。如20/80原则,无论是在信息化项目还是在企业管理中,都可以用到。领导既然可以当企业的一把手,对这一管理的基本原则,也已经深入人心。做为CIO,只要稍微跟一把手提一下,一把手也就心中有数,不会过度的去要求信息化软件去管理控制企业的所有业务,他们明白,如此做,是得不偿失的,就好象他们自己不用管理企业的所有工作一样。


  职场CIO取代上司的完美攻略:


  第一步:评估上司:他或她是否不堪一击?


  你在决定将夺权计划付诸行动之前,必须确保你的上司脆弱得很容易被人推翻。表明上司不堪一击的讯号不一定是某个项目失败,而在于他或她在业务与IT之间的不幸联姻中成了被冷落的一方。猎头公司光辉国际(Korn/ Ferry International)的经理人招聘专家Karen Rubenstrunk说:要是我面试的是一个刚刚被请退的CIO,我通常发现,他们没有时时注意与业务人员之间的关系,也不急于处理好这种关系。


  如果一名经理与现实脱节,这往往归咎于对方变得自大起来。譬如说,CIO在位子上所呆的时间比过去更长,有更多的时间享受安逸。


  Patricia Wallington曾在施乐公司当了十年的CIO,她学到了一些自我保护的经验。她说能够在这个职位上呆这么久,这归功于自己主张及推动变革,而不是阻碍变革。现在,作为一名经理人教练,她认为高级管理人员要是做不到这一点,就很容易被推下台去。他们把自己局限在某个固定的视野,他们觉得事情应当这么做,然后坚持这种做法,而不愿意随机应变。


  第二步:评估自己:你是令人信服的顶替者吗?


  不管你有多么反对甚至讨厌上司,都要考虑清楚自己是否确实能做得比他更出色。如果你的上司与其上司或者业务同仁相脱节,很可能是因为在某些关键的项目上意见不一致。但你的上司也许是对的。


  要是你的上司站在更高的位置来观察事情,也许他能看到你所看不到的方面。光辉国际公司的Rubenstrunk说,IT经理对公司的了解程度通常只有其上司的40%到80%,他们的视野很有限。


  不过,如果你对发生的事情私下得知80%,也许就能大致测出上司在哪个环节上出了岔子。据经理人培训公司Valuedance的总裁Susan Cramm介绍,如果你在努力往公司主管的位置爬,还要具备涉及各IT部门的广泛经验(具备涉及各业务部门的经验就更好了。)她说:曾经有个客户只从事过基础设施方面的工作,他却告诉我想顶替那们CIO.我对他说,这根本就不可能。


  除了解IT和业务的方方面面之外,成为超级明星或者拥有出众的人格魅力也有助于你达成目标,因为这种魅力常常会把你推上公司主管的位置。据雷诺仕公司(Russell Reynolds)的经理人招聘专家Shawn Banerji声称,不断提高这种声誉的一条途径就是,争取获得各种奖励。他说:有时候,奖励名至实归,有时候却不是。不过奖励向公司的其他人表明你是有抱负的人。


  第三步:展示你的领导才能


  要是没有部下的绝对忠诚,拿破仑就不可能当不上法国皇帝,在IT界也是如此。为了得到你未来下属的支持,不要在上司背后说他的坏话,也不要许下你本人无法兑现的任何承诺。


  如果你知道下属渴望看到他们的经理拥有领导才能,而他们的经理一直缺乏这种才能,那么就要展示你自己的领导才能。ZRG的Heller说:仅仅聆听可以让你学到很多东西。如果现任上司根本不踏出办公室半步,那么你应当下去走走。要是某个员工抱怨上司光说不做,你就要确保自己能够说到做到。雷诺仕公司的Banerji说,这样他们可能会开始想象:你来领导工作会是怎么样。


  当上司休假或者出远门办公事而让你代班时,大好机会就来了,这时候你可以展示自己的领导才能。Heller建议,甚至可以让上司在外出时给你一个代理头衔――这是推销你领导能力的一个巧妙办法。


  就在你带领未来部下挖掘战壕时,也要给其他将军留下深刻印象。如果你在负责一个关键项目,就应当抓住机会,在讨论你这个项目的预算或者执行委员会会议上发表看法。Heller说,如果你能表现出一名主管的风采,他们就不会怀疑你的领导能力,因为他们已经领教过了。


  第四步:做事光明正大


  如果上司被炒而你得到了他的位子,你希望这样是因为你确实是这个职位的最佳人选,而不是因为你耍了什么手段。如果夺权失败,你也不想自己成为失业队伍中的一员。


  为了尽可能减少你参与夺取的证据,一个办法就是不要留下书面东西。光辉国际公司的Rubenstrunk说:也千万不要通过电子邮件留下任何记录。或者,正如据说有人给上世纪初的波士顿政治首领Martin Lomasney给予的忠告那样:能说就不要写,能点头就不要说,能眨眼就不要点头。Heller说:要是你写下任何东西,都要假定你的CIO会看到。


  另外还要牢记:你和别人的职业生涯常常会出现多次交叉。Heller说:你要确保你的上司不会回过头来说你背叛了他,因为说不定在以后的职业生涯中,还得靠他推荐好的工作给你。另外在离开公司前,他会问你在其中扮演了什么角色,这时候你应当如实相告。


  Heller举了这个例子:假设你和你的上司一直对要不要外包争执不下。在内部的IT讨论会上,你公开表明支持外包,但他还是拒绝考虑外包。几个月后,新的CEO走马上任,请你一起吃饭。他问你对外包有什么看法,你坦率回答――这最终导致了CIO下台。在你和那位CIO一起吃最后一顿饭时,他问把他赶出公司的是不是你,这时候你可以如实讲述你们的分歧,而不会让人觉得不够光明正大。


  第五步:与业务同仁培养良好关系


  与业务人员建立合作关系可能很棘手,尤其是与高层业务管理人员。要是与CIO的高层上司谈论取代对方的事情,对方可能会被解雇。但是你本人可能得不到CIO这个职位,因为你在竭力游说的这批人同样不会信任你。


  光辉国际公司的Rubenstrunk提到了一家大型垂直集成公司里面的人事变动。这家公司的CIO与业务人员相脱节,还经常在外面出差。他不在公司的时候,他的助理趁吃午餐、喝咖啡之际,开始偷偷与几名重要主管会谈。Rubenstrunk说,这位助理为赶走上司起到了重要作用,但他后来并没有得到这个职位,因为主管们不希望自己的团队里有这样一个无耻的暗箭伤人者。


  更好的办法就是让自己成为必不可少的角色。Valuedance公司的Cramm说,主动请缨负责一些关键项目,特别是没有人(包括你的上司)想插手的那些项目,这样你就有了充足的理由,可以经常与业务人员交流,从而打破业务领导人头脑中的这种观念:你只是个技术人员而已,而不是具有战略地位的业务思考者。事实上,Cramm听说有位IT助理错过了成为CIO的机会,因为他没有参与某个关键项目。公司炒掉他的CIO后,从外面请来了人。


  另外,不要讲上司的坏话。一切让事实说话。Cramm说,要是有人试图引诱你对无能的上司评头论足,千万不要参与这样的话题。相反,你应当提些问题,好让他们发泄沮丧的情绪,然后针对他们的抱怨进行解释。要是有人问起你上司犯了错的某个项目,你可以这样解释:很多公司是用这种方法对待这种项目的,而他决定这样做。Cramm说,要是你给人以客观公正的表现,就会更值得信任。


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