强生集团成立于1886年,总部位于美国新泽西州,在全球范围内拥有超过250家分公司,115000余名员工,是目前世界上具综合性、分布范围广的健康护理产品制造商和相关服务提供商。
强生的人才策略相当成功,长期在雇主排名中名列前茅,其文化和价值观、良好的职业发展机会和充满挑战的工作环境深受好评。杰克·韦尔奇在其经典著作《赢》里讲道,好工作能带给你职业和人生进步的机会,你在那里能够学到原来想不到应该去学习的知识。强生通过它完善的人才盘点和继任体系做到了这一点。强生强调人才的晋升和发展路径,在招聘之初就会严格把关人才质量,之后通过层层盘点和发展计划等培养人才。系统地盘点高潜力员工,并将有潜力的员工送到国外轮岗或培训,是强生惯常的做法。强生往往会花5～7年的时间来培养一个关键岗位的管理人员,这样,可以保证公司未来的管理者充分理解公司实际,同时符合强生的未来战略指向。此外,得益于良好的继任计划,强生员工有清晰的成长路径,能非常清楚地看到未来5年甚至更长时间的职业发展。强生人才盘点体系为显著的特点就是以终为始。下文将从强生人才盘点的“终点”展开,介绍强生在人才盘点及继任计划中的实践。强生人才盘点工作的开展中,反复强调的“终点”实质包含两层含义。组织能力:那些适应行业发展趋势,能够为组织带来竞争优势的组织要素,包括流程、技术、结构、竞争力等,被称作核心的组织能力。熟知强生的战略方向及增长计划,并且从战略出发进行组织能力分析,被认为是所有人才盘点和继任计划工作开展的前提。在进行正式的人才盘点工作之前,所有的管理者需要先根据公司当年的战略计划,厘清能够帮助组织在商业挑战环境中获得成功的关键因素。接下来,对这些关键的组织能力进行评估,明确组织目前的优势和短板,以此制订长短期的行动计划,保证业务战略与人才战略紧密联结。关键岗位:强生以关键岗位为核心来开展继任计划。强生定义的关键岗位需要至少满足下列标准中的三个。以关键岗位为区分点,强生的人才盘点工作被分为两个阶段。全员的人才盘点工作将在每年的3～4月展开,而涉及关键岗位的继任计划则在部门全员的人才盘点之后形成,并以逐层向上的形式,从地区到区域再到全球,从职能到业务,终进行GOC及EC的人才盘点会议。关键岗位与非关键岗位的盘点工作,其实施的目的、形式、侧重点均有不同(见案例表4-1)。明确关键的组织能力,并界定组织及部门级别的关键岗位,是强生人才盘点与继任计划工作的开始。当年的人才盘点启动后,先由部门内部进行对人员的评价,评价时先需要遵循以下人才准则。◆ 他们过去经历过一次完整的成功案例,包括设定目标,制定战略和策略,并成功地执行和实现目标；◆ 根据岗位的责任大小和范围的不同,一个角色的“成功周期”在2～4年。◆ 经历的广度包括跨文化、跨地域、跨部门及跨职能等；◆ 有深度的经历包括扭亏为盈、新业务开创、成功领导跨职能/跨地域项目等。◆ 从员工的目标岗位出发去考虑增加员工经验的行动计划；◆ 对入门级的员工优先进行横向跨领域的发展而不是在同一部门内的晋升。●对员工的发展计划与期望应充分考虑他们的个人意愿:◆ 如果员工不愿意调动,那么他将被排除在某些岗位的候选人名单之外；◆ 要进行持续的人才管理和深度谈话,以了解员工的发展意愿。同时,对于领导力的评价和盘点,强生从两个方面进行考量。一方面构建了清晰的领导力素质模型,每项素质下列出典型行为作为评价的标准:坚持诚信与信仰、战略思维、关注细节的全局观、组织与人才发展、好奇心、团队协作、危机意识、理性冒险、自我意识与适应性、结果导向(稍后可修改为模型的展现形式)。另一方面,强生同时会关注以下可能阻碍领导力发展的脱轨因素,并结合日常工作表现和专业的测评工具,作为评价的参考。人才的相关信息和测评结果在人才管理系统进行更新后,强生采用内部讨论会的形式,以前期的测评及绩效结果作为参考,进行人才评价。人才评价讨论会对人才评定的输出结果主要围绕两项指标开展:是人才潜力,第二是人才的准备度。潜力展示的是员工的长期竞争力,对潜力的测评侧重于候选人与目标岗位的匹配程度,重点关注的是候选人过去2～4年的绩效表现、学习敏锐度,以及领导能力和行为,而暂不考虑候选人对晋升的准备程度,即时间的因素。强生认为高潜力与高绩效有所不同,其中为关键的区分因素就是学习敏锐度:学习敏锐度能够帮助候选人在不熟悉的、变化的环境中快速适应；也是候选人从个人及他人的经验中主动学习并运用于其他不同环境的能力。只有同时具备高潜力和高绩效的人,才能成为未来的“领导明星”,因此人才盘点就需要找出那些同时具备高绩效和高潜力的人才。对于潜力的评价会借助外部的测评工具,但在讨论会上没有程序化的分数,而是由人力部门提供一些指导问题,引导评委思考,给予终的评分。●候选人在当前岗位上是否展现出承担更大责任的渴望?●你是否有信心支持该候选人(在你的业务之外)获取为合适的发展机会?讨论之后,评委就候选人的潜力等级达成共识并评分,评分的标准如案例表4-2所示。全员的人才潜力评价讨论结束后,针对关键岗位的候选人还有另外的议题。先需要结合绩效和潜力的评定分数,形成人才盘点的九宫格,明确那些待发展和培养的高潜力人才(见案例图4-1)。接着,引入对人才准备度的讨论,以完善关键岗位的继任计划和人才梯队。人才的准备度是指候选人何时可以得到晋升和较大的发展,侧重于时间因素。强生将关键人才的准备度分为三个层级,Ready Now, RN:可以在0～1年之内晋升。Ready Later, RL:需要经过1～3年的培养。Ready Future, RF:需要经过3～5年的培养。对高潜力人才的准备度的讨论,可以从以下几个问题入手。终,以表格形式形成继任计划及人才梯队的名单,同时提交的还包括以关键岗位为发展目标的,在列高潜力人才的个人发展和轮岗计划。在年度公司层面的人才盘点会议中,关键岗位仍然是讨论的焦点。以岗位为出发点,从过去、现状和未来三个维度,对关键岗位和继任计划进行讨论。当前情况评估:对每一个公司级别的关键岗位进行的盘点,先需要呈现的就是经前期讨论确定的人员继任计划,每一个关键岗位均形成三级不同准备度的高潜力人员继任计划,强生根据继任人数来判断岗位人才梯队的健康程度:健康——2名RN或者1RN+1RL；良好——1RN或者2RL；问题——无RN或者1RL。对关键岗位的现状评估还包括现任人员的能力评估(经验、绩效评估、潜力评估、人员发展能力评估)、现任人员的流失可能、人才梯队情况,以及可能存在的风险(离职或退休)。未来需求预测:对于岗位评估中表现出较高风险的岗位,需要出现在近期招聘计划当中,以便在半年内进行招聘或继任人员的晋升准备。
过去情况盘点:结合上一年度的人才盘点情况,尤其是关键岗位人才梯队的高潜力人才,对其制订的发展计划进行复盘,评价其是否达成上一年度的目标。
强生的人才培养力度很大,主要的培养方式有三种:课堂培训、他人的反馈和建议,以及工作实践。每年的人才盘点会议之后,所有员工都会形成一份个人发展计划,而关键岗位人才梯队的高潜力人才则以关键岗位为目标,进行必要的培训及轮岗锻炼。强生的课堂培训包括领导力、通用技能、产品知识、医学专业识等方面,这些培训很多是根据员工特点定制的,员工每年需要与部门主管和人力资源部门一起商讨并制订下一年个人发展计划。公司会根据其要求,制订匹配的工作和培训计划。高潜力人才有机会参与更多的能力提升项目。业绩、潜力都得到认可的员工,将有机会进入继任计划,人力资源部门会逐步为其开设销售、财务和管理技巧课程,有意识地安排轮岗、参与管理项目。强生针对优秀管理人员设置了全球发展计划(International Development Program),对于已经为强生服务一段时间并被认为具有相当潜力的员工,强生为其提供大量培训费用,把他们派往美国总部接受高级管理技能培训,归来后根据培训成绩有针对性地安排晋升。同时,强生强调从工作实践中获得经验。人才在进入强生之初,必须经历5～7年的基层工作。当产生职位空缺的时候,人力资源部会发布内部招聘信息,人才可以根据自己的兴趣和能力进行优先内部应聘。对于高潜力人才,强生还经常采取外派、轮岗的锻炼方式,对于这些外派人员,定期会由中高层领导针对其个人发展进行约谈指导。强生横跨医药、器材、诊断、零售多个行业,人才可以根据自己的意愿在强生内部跨行业流动。高潜力人才往往经历过内部转岗、跨部门项目、海外派遣甚至强生内部的跨行业流动。
得益于完善的人才盘点与继任计划,对于公司而言,任何一个关键岗位上的人才的请假或离职,都有足够的后备人员接替,确保公司稳定运营；对于员工而言,强生给予的不仅仅是一份工作,更是这种无限可能的工作环境,让能力与意愿兼具的人才能够得到充足的锻炼与挑战,实现路径清晰、以终为始的成长。
强生能够成功推行继任计划,并且将其作为一项激发和保持组织活力的重要工具,其总结了自己在继任计划推行中的关键成功经验。继任计划享有高优先级:将继任计划放在公司战略的高度,强生认为继任计划是公司三大为重要的目标之一。继任计划的推行实施,直接影响着公司的人才发展和人才战略,对组织经营与发展产生重大影响,因此,继任计划并不单是人力事务,而是关系公司的组织绩效与运营的关键业务活动。明确责任人:强生将人才盘点和发展的职责赋予领导团队,将直接对人才梯队的建设,以及关键岗位继任人的准备度负责。强生甚至要求高层领导要晋升,则必须培养至少一名能够在1年之内胜任其岗位的接班人。同时,对普通岗位而言,公司明确提出评价和盘点由其直接上级负责,而发展计划则由员工本人负责。公正开放、协同一致的组织氛围:在对人才的讨论与评价中,强生鼓励评委发表意见,同时要求所有评委开放平等,相信来自同事的评价；同时强生的轮岗文化也深入人心,不同部门或地区之间的人才交换非常常见,所有的组织和个人都需要对人才的流动保持开放包容的心态。将继任计划作为常规工作:继任计划和发展计划制订后,要求本人与其上级每季度进行一次跟进和复盘,跟进目标是否按计划完成,同时两者也会进行深入的谈话,讨论发展过程中的挑战和想法,以了解人才的个人发展意愿。(作者:李常仓,赵实 来源:《人才盘点:创建人才驱动型组织》机械工业出版社)
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