用友U8+IT 服务行业管理解决方案
近年来我国信息服务业快速发展、增长率远高于经济平均增长率。同时要看到，我国的信息服务业尚处于起步阶段，占信息产业市场的比例过小。随着我国企业信息化工作的推进，预计信息服务业在今后仍将保持高速发展的态势。
IT服务企业的核心业务，是一个个项目。项目的实施交付过程，是企业管理的核心。项目实施的主体是“项目组”。从项目的管理上看：
一线项目组的绩效极大依赖与后台职能部门的配合情况：整个项目实施过程，从立项、实施、验收到关闭，在每个环节，一线项目组都需要利用企业后台的整体资源和能力。因此系统集成企业的管理效率，很大程度表现在，是否能够将企业职能管理流程，与一线项目实施流程紧密集成，构建一个完整的体系。
关注项目成本和项目经营情况：企业绩效是项目绩效之和，系统集成企业的经营绩效，取决于每个项目的绩效。加强管理以提升项目利润，是每个集成企业的关注点。系统集成企业，需要在项目进度、成本、采购等环节有效控制，才能提升项目绩效，进而提升整体企业绩效。
方案综述
用友U8 IT服务行业管理信息化解决方案实现了：
项目实施管理与公司职能管理高效协同，重建了高效的项目进度、成本、采购管理体系。
整合项目的预算-核算-决算过程与财务管理过程，实现项目的定量化成本管控与项目损益监控，加强企业经营管理能力。
整合项目采购过程与企业供应链结合，提升公司集中采购的准确性，节约资金成本。
项目经理根据准确的到货时间排定项目实施计划，提升项目实施效率。
应用价值
项目实施过程：
每个项目都需要完成立项、实施等各个方面的计划，一方面确保项目经理对后续实施心中有数，同时其他配合部门也知道如何与项目组进行配合。
项目损益分析是项目立项过程的重点，管理层通过损益分析，了解项目盈利预测，并以此监控项目执行的变化情况。
项目采购
各项目组的采购活动与公司采购部的采购，紧密集成、高效协同，有效解决地无法及时准确了解各项目组的采购需求的问题。
能够及时掌握具体采购设备的到货时间，可作为依据准确安排项目的进度计划。
项目成本管控
建立了项目“预算―核算―决算”的成本管控体系，对项目实施过程中的成本变化趋势进行实时掌控；进而进一步掌控项目损益的变化情况，支持公司整体的经营管理。
细化对成本的管理。通过对项目“人、材、费”的细化管理，使得项目成本控制脱离了以往粗放管理模式，准确的核算每一笔项目成本发生。
项目进度管控
建立闭环控制之后，项目进度绩效可以采用定量化的“项目偏差”来表示。项目偏差在项目管理系统中会以“红、黄、绿”灯直观的显示。绿灯表示项目偏差在正常范围内；黄灯表示项目偏差已到达阈值下限，但还未达到阈值上限；红灯表示偏差达到或超过阈值上限。对于不同的偏差，可采取不同的纠偏措施。
当项目偏差程度为“黄灯”时，应作为问题进行处理；项目管理系统中的问题管理模块支持对问题的跟踪和监控。
当偏差达到阈值上限时，说明偏差已经很严重，很难再纠正回到计划的轨道上来，此时应召开相关的会议，如需变更，应按照项目基准计划变更流程进行处理。
项目管理系统中可定义多种流程实现变更管理的要求。
有效的掌控了项目进度的情况，有利于压缩项目实施成本，提升项目利润。
关键应用
4.1项目实施过程：
项目立项：填写基本信息、任命项目经理、费用预算、里程碑计划、风险问题分析、发起确认审批流程。
项目实施：执行维护高层计划/预算、编制任务计划、申请资源、任务分配及项目报工、项目采购管理、跟踪项目问题、风险、进度、成本、质量的执行情况，对项目进行相应调整。
项目验收：整理项目文档、项目绩效考核、项目结项、遗留问题的处理。
验收遗留：处理验收后的问题，跟踪问题的执行，确保遗留问题能够及时完成。
4.2项目采购
项目实施过程中，如需要进行大量的采购，有的项目的采购成本高达整个项目成本90%以上。采购部需要统筹所有项目的采购请求，进行集中采购，以获得大的资金利用效率。项目经理需要随时掌握设备采购的到货情况，与项目执行计划进行配合。
项目经理在立项时，输入采购计划。包括采购物料清单，以及期望到货时间。
项目经理根据实际情况，发起某些物料的采购请求，经过审批后，到达采购部。
采购部统筹各个项目的采购请求，进行集中采购，向供应商下订单。
项目经理查看订单情况，了解到货时间，调整项目进度计划与之配合。
设备到货后，项目经理现场验货，不合格的退货，合格的进行到货确认。
采购部根据现场项目经理的到货确认单，在U8中进行入库/出库操作。
财务部月末对出入库设备进行结账，并将采购成本反映到项目成本中。
4.3 项目成本管控
作为系统集成企业，项目的成本管控是企业经营管理的核心，企业的业绩，取决于每个项目的利润。因此，项目成本管控，是整个络企业经营管理的主要工作。
项目成本管控，主要包括三个环节：“预算、核算、决算”。在立项时，项目经理进行项目预算，并提交公司审批；获得审批后，项目预算确立，并形成基线；在过程中，每发生一笔项目成本费用，都要归集到项目成本之下；不断进行项目成本核算，并掌控项目成本变化的趋势；项目完成之后，进行项目决算。
项目成本主要包括项目的“人、机、材、费”。通过U8 IT服务业产品解决方案后，企业每个项目的三大类成本都进行了精确化的管控。
通过项目合同，获得项目收入。项目收入与项目成本之差，就是项目损益。成功实现监控项目的实时损益情况，尤其是项目损益的变化趋势，从而更好的支持企业的经营管理。
4.4项目进度管控
项目进度管控的关键，在于在项目执行中建立“估算―计划－执行跟踪－反馈”的闭环控制。这一闭环管控是环环相扣，缺少了准确的估算，计划是“拍脑袋”计划，没有指导意义；没有基准计划，项目实施就失去了指导，跟踪控制也无从谈起；没有跟踪和控制，再好的项目计划也只是一个摆设，因为项目实施可能完全是另外一个样子，项目度量也就没有了依据；没有项目度量就不知道项目的偏差程度，也就无法对计划进行准确的变更；基准计划的变更如果没有审批，则可以随意的调整计划，则前面所有工作就没有任何意义。
在项目启动时，项目经理进行整体工作量估算，以及制定初步的高层计划。
通过立项审批后，将高层计划设为基线，并以此作为初次基准考核项目执行情况。
在项目计划时，项目经理进行详细估计和计划，并制定较为详细的中层计划。中层计划以任务计划的方式体现，基本上要求列明在每个时间段要做的事情。
在项目计划通过审批之后，将任务计划设为基线，并以此作为当前基准考核项目执行情况。
在项目执行实施时，项目经理采取滚动计划技术，要求制定本周+下周的详细任务计划，详细任务计划需要具体到每人每天做什么。
一旦进度偏差超过20%，即要求召开进度分析会议，根据会议结论判断此项目的进度计划是否需要调整。如需则走“变更审批过程”，同时调整项目管理进度基线。在项目“结项”状态，对项目进度状况进行总结和评价。
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