1 工业管理软件解决方案探讨

1.1 现阶段是工业管理软件有效供给不足

Salesforce 一家企业的全球销售额与MES全球销售额差不多，销售模块的确很重要，但MES销售额绝对不应该如此低。其中的原因有多种，MES的复杂程度要远远大于CRM，这个原因很重要，导致MES有效供给严重不足。

要提高有效供给，先要降低价格，但同时还要保证乙方盈利，否则交易还是不能达成，这个要求是前提。

有效供给不足，用白话说就是，可选择的软件产品种类少，价格还贵。

现阶段的软件生产，有点像资本主义社会早期，生产方式正由手工业作坊向机械化生产转移的阶段，中国的产品型软件销售占全部市场份额的30%，比例太低了。合理的比例应该是产品为主，定制为辅。

1.2 解决方案应是社会总成本小，社会总收益大

如果判定一个解决方案有没有生命力，就是要看这个方案是否有助于减小社会的总投入，提高社会的总收益，亚当斯密的理论在软件行业依然有效。

对于大企业可以任意选择，定制项目型软件可以，购买产品型软件也可以，大企业不是我们文章讨论的重点，我们主要讨论中小企业。

中国如果想提高企业的信息化整体水平，绕不过去的事情是提高企业数目占比99%的中小企业的信息化。

对于其它国家也是一样，美国，德国，日本，英国等等，都是中小企业占绝对的多数，而且面临的问题也是一样，这在美国政府的制定的“先进制造”中也有清晰的表述。

根据本文前边的论述，中小企业的需求是：

· 价格可接受。

· 系统可以被掌控。

· 还得带来收益。

那么，解决方案就是SAAS系统.

此处的SAAS是指多租户系统，不是指仅能放到云端的B/S构架系统，SAAS好处也不仅仅是甲方不用购买服务器，不用甲方管理服务器，或者是按年支付租金这么简单，如果只是这样认为，就大大低估了SAAS的潜在的爆发力。SAAS真正的优势是边际成本在客户量不断增加的情况下依然可以保持在较低的水平。

先要强调的是多租户系统，这个系统先对乙方有利，但是很多乙方在销售时通常是不提及这一点的，同时这个系统不一定对某一个具体甲方有利，但对于整个甲方有利，对整个社会有利，这一点好像不大容易理解，看似很矛盾。

先讨论为什么SAAS系统对乙方有利，假设乙方的系统不是一个多租户的系统，如果某发现一个bug, 这时乙方已经有1000个客户，如果是同一个语言，同一个版本，也要修改1000次，人重复做1000次，大概率还会在修改过程中发生错误，带入新的bug。如果是不同的语言，不同的数据库，不同的构架，其混乱程度可想而知。这也的确是现在很多软件公司的现状，公司要花费很多的人力保证系统的运行，公司虽然还能赚钱，但是随着客户的增多，公司的边际利润在不断下降，边际成本不断提高。

很多公关能力很强，有人脉的软件公司，初期拿到很多的订单，可以快速成长，但到一定规模之后，就很难再长大，后续发展无力，形成了软件行业的资源诅咒，先甜后苦。

如果软件公司想降低边际成本，他会怎么做？答案是做成有限版本的软件，把类似的客户数据放置在一起，如果需要修bug，只有修改一次就可以了。

天底下，有好的一面，就一定有坏的一面。

对于软件公司有什么不好的一面，您可能会想,要开发一个多租户系统，会增加成本，的确是这样，但这个成本不是大问题，如何开发出一个比较通用的系统才是大问题。

下面我们逐条展开这个论述。

1.3 工业管理软件先要满足甲方需求

这里指的满足不是无条件的满足，至少是在客户可承担的费用条件下，可能还包括，是否可以被客户正确理解和顺利使用。

系统先要有用，对于好的项目型软件这个问题不大，对于产品型软件则是原则。即使是大企业软件公司，如果在这方面没有做好，即使是品牌知名，渠道广，营销力度大，市场也不会认可，如本文后续会提到SAP Anywhere 失败案例。

给狮子喂青菜，洗的再干净，也没用。

如果系统有用，还要考虑另一个因素，系统是否可以被顺利使用，既系统符合管理流程，企业习惯，以及使用成本不能过大。也就是，系统要有一定的通用性，灵活性。

另外一个策略是，系统没有办法增加通用性，灵活性，或者操作界面没有办法做到非常友好，那只能是提高产品的使用价值和不可替代性，甲方也会接受，很多专业工具软件就有这个特点。

也就是，有用和通用。

有用，也就是说通过对特定行业或某种管理功能的理解，把具象的事务用代码写成抽象的逻辑，并适用于定位的目标客户，并能给客户带来增值。

这个说起来比较容易，做起来难。甲方在这个行业这么多年了，天天想的就是降低成本，增加利润，乙方凭什么就敢说它的软件能带来增值服务？

要给甲方带来增值，这就要求乙方一定要把该行业或该模块的内核逻辑想清楚。如果乙方的产品经理不是一群（不是一个）在该领域内资深人士，并且深耕多年，是做不到这一点的（参考一下，被西门子收购公司的平均年限），这与To C 产品有很大的不同。

提高通用性，如微服务，PAAS等，这也不容易。不单单是IT技术的问题，也需要对该领域深刻的认知，否则不可能开发出来。还有，提高通用性，如果不提高垂直度，系统复杂度会急剧升高，开发成本难以接受。

工业管理软件，先是企业管理知识，然后才是IT知识。

1.4 通用软件必然是垂直细分

乙方为了自身的利益，而不得不深度思考产品，在开发之前就要精心策划，要彻底改变以前项目制开发系统的思维。这一点对甲方很重要，对社会也很重要。

开发多租户SAAS不能是仅仅收集几家客户的需求，然后就开始写代码。

毫无经验的人，想通过给几个患者试吃不同的药看患者反应，以此变成优秀的大夫，这个想法是可笑的！同样，没有一群在企业有过多年实际经验的人，是不大可能开发出给客户带来价值的通用系统。

我们前边已经讨论过了，甲方的需求是千变万化的，写出一个通用的系统之难，难于上青天。灵活性要极大，如果灵活性极大又会带来其它问题。

个问题是系统复杂，很多中小企业驾驭不了，白给也不会要，这就是为什么很多软件一到生产现场实施就会失败的原因之一。

第二个问题是，结构越复杂，数据一多，速度就变慢，很多企业都遇到这个问题，打一个报表要等上一个小时，这个事时有发生。

第三个问题是，结构越复杂，Bug产生概率越大。

第四个问题是，结构越复杂，升级越困难。

这就要求，要平衡好市场的规模，客户需求的边界，客户使用的难易程度，开发的成本，实施的成本和运维的成本。

要满足客户的需求，就要增加灵活性，要增加灵活性，同时还要控制系统的复杂程度，只能缩小系统覆盖的领域，做垂直细分市场。

此处的垂直细分，有多种表现：

· 全功能模块，针对规模较小的企业，模块功能简单，解决基本管理问题。

· 全功能模块，抽取某些类似行业的管理共性，解决这些行业的痛点。

· 垂直深耕某一功能，如APS，QMS，解决客户该模块的痛点问题。

更重要的是，乙方很明白，无论他如何做，是不可能满足客户需求的，只能满足客户大部分的需求。即使是满足了客户今天的需求，由于企业也是不断变化的，也可能明天就不能满足了。只有增加垂直度，才能提高通用性，控制住复杂度，让客户满意。

1.5 SAAS有助于甲乙双赢

举个例子，当父母的很少会担心爷爷奶奶，姥姥姥爷会对孩子不好，为什么？因为他们都关心这个孩子，他们的目标和利益是一致的。

项目型软件在目标方面，甲乙双方就相差的比较远。乙方更多的担心是是否能通过甲方验收，收到全款，至于以后的事，以后再说。有些乙方有时知道这样做在未来会有风险，但是为拿到项目，为了能顺利验收，有时也不会提醒客户。

非SAAS型产品在稳定性，专业性方面要强于项目型产品，但从本质上没有改变游戏规则。

SAAS系统，不用甲方提出要求，乙方为了自己的利益也会这么做，甲方完全是在不知不觉中收益。

都有哪些地方利益是一致的？

1. 系统升级，甲方根本无需提出这个要求。乙方一定给甲方免费升级，如果甲方要求乙方不准升级，这对乙方一倒是个麻烦事。很多客户在一个数据库系统，要升级，很方便一起就升级了，如果甲方要求不升级，乙方还得把甲方的数据迁移到单一套系统，再给其它客户升级，但这对双方都没有好处，甲方系统不会得到升级服务，乙方成本提高。

2. 系统稳定性。没有哪个软件没有Bug，乙方一旦收到一个甲方的bug投诉，会通过多租户给全部的客户升级，这样平均下来，每个甲方都会感觉到系统很好用，在没有被大多数客户发现之前，系统已经被修复了，极大改善客户使用体验。

3. 甲方好的建议，会给全部客户带来收益，社会总体收益大化。

4. 快速反应，甲方发现一个bug，如果没有容器技术，每次系统升级可能用2个小时，甚至更长时间，有了容器技术几分钟就可以完成升级，而且犯错误的概率还很低。
多租户系统会经常升级，乙方为节约时间和降低犯错误的概率，自然就会使用这样的技术，这和甲方的利益也是一致的。项目型的产品很难会用容器技术，乙方也不会主动给甲方升级。

5. 乙方为了追求利益大化，会改变工作模式，由应付客户交付型向追求客户口碑型转变，会深耕某一领域，专家型产品经理会深度思考产品。由于是标准产品，可以做到标准化运营，相比于项目型软件，会节约大量开发，售前，实施，运维成本（这对软件企业是相当大的一笔费用），是更有效率提高整个企业的信息化水平的方式。

6. 还是由于是标准化产品，乙方也不需要很多客服人员，由于产品的种类少，客服还可以做到比较专业，提高客户售后满意度。

7. 乙方为了增加客户量以及防止客户流失，相对于项目型和非多租户型产品，在新技术，安全，灾备上投入的ROI会有更大的收益。多租户系统一旦出现大问题，会影响到全局。

打个比方，项目型企业如果有1000家客户，就好比用1000个篮子装1000个鸡蛋，很难照顾好每一个篮子，坏几个篮子是大概率事件。多租户SAAS是把这1000个鸡蛋放在一个或少量几个篮子里面，效率高，为了避免风险，会把这个篮子编制的很结实，即使是篮子掉在了地上，也还会用多种其它防护措施。

8. 多租户SAAS企业，一开始除了考虑到以上事情，还有高并发，如何应对数据量较大的情况，与其它系统对接等问题，一旦考虑不周，代价会非常大。比如，对接，一旦对接会影响到后面的升级，多租户系统就会失败，就变成单租户系统。

1.6 SAAS的基因是什么？

多租户SAAS从一出生就注定了：

· 垂直细分

· 追求技术

· 高稳定性

· 高性价比

这不是情怀的问题，这是不得不这样做的问题。

SAAS对中国整体To B软件水平进步也有重大意义。

2 中国企业如何突围？

2.1 中国软件市场大致情况

2018年，中国软件和信息技术服务业规模以上企业为3.78万，业务收入为63061亿元，实现利润为8079亿元，利润率为12.8%（图8）。

图8，中国2013年~2018年，软件业务收入

软件产品收入为19353亿元，占全行业比重的31%。

从业人数为643万，人均产值为98万元。

中国软件占全球的5%左右，美国为25.6%，中国可发展的空间还很大。

中国软件和信息技术服务业出口额为554.5亿美元，中国软件服务商的市场主要在中国本土。

2.2 国际大公司的软件是不可战胜的吗？

国际企业巨头，如西门子和SAP不仅发展这么多年，而且还收购很多市场中的优胜者，中国还有机会吗？

我们就以据说80%世界500强都用，ERP市场份额的SAP为例（图9），看一看它的客户满意度如何。

图9，2017年，ERP全球市场份额

2.2.1 SAP能让中国客户满意吗？

SAP当然有好的一面，但也有需要改进的地方。

下面是网上可以搜索到的部分公开信息。

· 1992年，上海机床厂购买SAP R/2系统的全套解决方案，实施6年，终只成功存货管理，且每年服务费难以承受。2006年，上海机床停止与SAP合作，换成用友系统。

· 1999年，长虹在SAP实施“灯塔计划”时购买了SAP R/3，累计投资5000多万元人民币，结果却差强人意。2003年初，长虹内部人士说：其零部件的库存准确率只有60%，产成品准确率只有25%，系统的作用仅仅是打打单据，该采购什么、生产什么，还得相关人员到仓库去清点。

· 2003年11月，广东志高空调投资200万购进SAP 的 mysap.com，2004年8月，项目全线终止。

中国人通常是吃苦遭罪都自已咽在肚子里，但很多实施失败项目没有被公开。

不仅如此，SAP在宣传资料上还把上海机床厂和长虹当作成功案例，如果不是相关人员说出真相，很多企业都暗自认为，只有自己的项目失败了，其它公司的都成功了。

另外一个原因导致在中国不知道SAP失败率有多少是很多CIO选型SAP ERP就是出于私心，为了逃避未来可能的失败责任，反正我已经选型了世界上所谓的好的ERP，实施失败不是我选型失败，肯定是咱们自己不好，而不是SAP软件不对。

即使是所谓实施成功的企业，SAP的确能运行，但就像花费200万买一个高档车，但每次用它运一块砖头，还得配备10个司机，不知道这样是否也算是成功。

2.2.2 SAP能让外国客户满意吗？

实施不成功，是否只是中国企业水平不行？看一看国外的报道。

· 1993年，全美排名第四的药品批发公司FoxMeyer Drugs, 花费1亿美元实施SAP R/3 ERP。系统上线时，客户订单每晚从420,000下降到10,000，因为新系统应付不了交易量。在花费1亿美元和4年后，这个医药巨人破产。

(How a Failed ERP Implementation Took Down the FoxMeyer Drug Company. Four years and over $100M later, the pharmaceutical giant filed for bankruptcy.)

· 1999年，惠而浦公司SAP ERP项目，导致发货延迟6~8周，造成客户取消订单，极大地影响了公司业绩。

· 2004年，惠普SAP项目终导致惠普1.6亿美元订单积压，收入损失超过项目估计成本的5倍。

· 2009年1月14日，美国computerworld.com报道，Jeweler Shane（销售钻石）公司指责SAP的软件很难上线且导致该公司破产。

（SAP project costs cited in jeweler's bankruptcy filing， Shane Co. says it has also had functionality problems with ERP system installed in 2007）

· 2012年，美国的National Grid 公司，实施SAP系统时，造成员工工资和供应商货款支付错误。

· 2018年，德国超市巨头Lidl在花费5亿欧元和7年时间后，宣布废弃（scrapped）SAP 项目。

· 2019年1月15，媒体报道SAP S/4HANA迁移问题导致小熊糖在德国缺货。

（How a troubled SAP S/4HANA migration caused a gummy bear shortage in Germany）

2.2.3 SAP Anywhere能让小企业满意吗？

全球大约200人开发团队参与SAP Anywhere 项目。

2013年，次发布，主要是内容管理工具，后不断调研客户，改进产品。

2015年，SAP与中国电信联手，再次发布，后在英国和美国推出。

2016年，获得“2016年中国软件行业佳技术创新奖”，不知道评比的依据是什么。

2018年3月27日，关闭系统，该软件上市两年后，全球仅剩下30个活跃客户。

很想知道，SAP这么大的企业，资金非常雄厚，品牌也知名，开发的系统至少在界面呈现上显示的逻辑也不复杂，开发人数达到200人，可参考的同行产品又很多，客户调研时间还不短，开发时间至少6年，但是为什么还是失败了？

找到的资料都是说Anywhere好的宣传文章，以后对大企业的宣传文章也不能盲目相信。

因为全球只有30个活跃用户，很难找到真实客户评论。

只找到一篇国外的文章，该文章说SAP Anywhere 团队不懂得客户。

我们比较认同这个分析，我们猜想，SAP在花费大量资金和许多年后，销售人员比客户都多的情况下，前期一定会有一些销售优惠措施，甚至有可能免费赠送，如果是这样的话，客户还不接受，那只有一个问题了，SAP不懂客户，系统不能给客户带来价值，白给也不要。

大企业与小企业很关键的不同点是，大企业购买系统可能是为了锦上添花或者是其它目的，中小企业，通常是私企老板做决定，很实际的，宣传的再高大上，不能解决实际问题，不创造价值，老板们是不买账的。小企业是为了生存，不能理解到这一点，是不可能开发出好的产品。

国际巨头为什么要收购其它企业？开发出能得到市场认可的产品不是难，而是非常非常难，不是单单靠钱就能解决的，还要有长时间的不断探索研究。国际巨头收购的企业都是已经得到市场认可，是在市场中搏杀出来的优胜者，收购后再加上大企业的品牌和渠道优势，可以迅速占领市场，赚取超额利润，这个方式成功概率比较大。

2.2.4 实际情况是SAP 50%的项目不成功

对于有很多客户的SAP来说，仅凭几个客户失败案例，用简单枚举法来评估其系统似乎有失公允。

我们看一看具有53年历史的专业杂志Computerweekly 2018年2月28日的文章。

SAP的成功可能性50-50。

图10

文章的出处：

https://www.computerweekly.com/news/252435884/Chances-of-success-with-SAP-are-only-50-50

有兴趣的，可以自己看一下。

2.2.5 SAP 的系统一定安全吗？

可以在微信里面搜索《SAP HANA 神话（3）：心黑胆肥的SAP》。

图11

写这些，不是为了黑SAP，只是想表明，没有企业可以无懈可击，市场机会总是存在的。

我们中的很多人，都有在外企多年的工作经验，知道外企是怎么一回事。我们既知道中国企业的优缺点，也知道外企的优缺点。

2.3 工业管理软件市场的变化趋势

2.3.1 一家大型企业有多少种软件？

我们关注的焦点依然是中小企业，不是世界500强的信息化系统，但是看一看现在500强的现状也有一些借鉴意义。

波音一家公司大约有8000种软件。

GE在15年前，全公司大约就有3000多种软件。

一家大型超市，大约会有400家软件供应商，有约2000种软件。

大众一家主机厂（是一个分厂，不是集团公司），单其一个质量部门就有大约35种软件。

很多大企业都有上千个系统，要求他们完全使用一个厂家提供的软件完全没有任何意义且不现实。就像汽车主机厂不会生产全部的零部件一样，如果什么都自己生产，其价格和质量也会令人担心。

软件也一样，是定制开发，还是买成套的系统，或是挑选某个功能模块，并没有一定之规。

那种想靠All in one 解决所有问题的想法非常有局限性。

未来的企业完全可以像在超市一样，在众多的软件中，挑选合试己企业的系统，功能和性能参数就像食品成分一样，非常透明。

2.3.2 工业管理软件预言都实现了吗？

至于制造系统分几层，市场并不会因为是普渡大学提出5个层次，市场就会形成5个层次，事实已经证明了，这个设想很主观，市场不认可。

市场也不认可，起一个好听的咨询公司名字--AMR，在办公室里面放上几个桌子，就可以决定现实社会的MES系统应该是即刻就用（off-the-shelf software to manage plant execution），事实证明这个预言也失败了。

那个鞍前马后为MES服务商推广产品的MESA是由世界知名大企业组成的协会，他们的建议---MES是对这个车间制造过程的优化，而不是单一地解决某个生产瓶颈。但是越来越理性的甲方不认可这个观念，甲方关心的是该软件是否能解决问题，该软件是否能带来收益。看一看企业使用软件的数量，这个宣传口号不攻自破。排程Preactor 单出售了21年，质量管理IBS 单出售了30年。

我需要一把好的钳子，就会买一把好的钳子，一个工具套装尽管什么工具都有，但其钳子不好用，购买整套的系统意义何在？

大家能够想到的功能模块，传统大型的ERP都有，但为什么还会不断出来很多很多种类CRM，WMS，HCM，QMS，OEE……

原因很简单，性价比不高而已。

其实这些巨头也很明白，他们现在也在或明或暗地在做垂直细分市场。只是为了攫取市场更多的利润，说一套，做一套，明修栈道，暗度陈仓。

为了应对不同的细分市场，SAP的产品种类非常多。

未来会产生出什么形式结构的工业管理软件是由市场决定的，这个市场是由企业之间相互竞争，软件服务商之间相互竞争及软件自身发展水平的合力构建的。

2.3.3 在过去的十多年，工业管理软件市场发生了什么变化？

以下是2016年的Siftery的调查结果。

· 软件开发商的数量增加了20倍；

· 公司购买的软件产品数量增加了10倍；

· 公司里面内部“买家”的数量增加了12倍；

· 软件解决方案的预算增加了4倍。

公司里面几乎每个专业人员现在都是买家。软件工程师是买家，销售员是买家，人力资源经理是买家，财务人员是买家，质量经理是买家，维修人员是买家，行政人员是买家，律师是买家，营销人员绝对是买家，人人皆买家，并且深度参与。

实际上，只有12%的Siftery用户是在传统IT部门，另外88%的用户是软件直接使用部门。能够满足直接使用部门的需求变得越来越重要。通过一个软件想满足所有部门不同的口味就变的不切实际。

2.4 工业管理软件，机会在哪里？

机会如下：

· 工业管理软件，还是一个增量市场
如前文所述
2017年，Salesforce一家企业的销售额为80亿美元。

2017年，MES全球销售大约是92亿美元，实现先进制造，MES销售额绝对不应该这样低。

· 全球大企业这工业管理软件一块都有很大的缺口，即使是世界500强，他们也需要不断完善这一块。对于数量更多的中小企业，这一片几乎是处女地。

· 2016年中国工业软件市场规模为 1247.3亿元，约为全球工业软件总产值 3530亿美元的5%，远低于中国制造业19.8%的全球占比。中国要达到全球市场的平均规模，至少还有4倍空间。

· 看一看这些MES巨头的成功案例和ISA95的描述，不难发现他们涉足的领域大部分是连续生产或批生产的企业，比如，钢铁，石油，化工，食品，医药等。都是企业比较大，资金雄厚的企业，且比较容易做的行业（与离散制造业相比）。

· 对于离散行业，虽然这些MES巨头也有涉足，但优势并不明显。

· 再一次强调，任何事情，有优势，就有劣势，就像硬币的两面一样。金刚石很硬，但也很脆。

大而全系统的缺点：
-贵

-一个产品，不能包打天下。比如，西门子收购了8家MES相关企业，还有两家同样为医药和生物制品MES。
-样样有，但不能样样精，不能对所有的问题都给出很好的解决方案。
-关键的问题来了，很多系统落后于时代。开发的早，系统庞大，系统重构升级缓慢。
-很多系统是收购过来的，整合在一起也要花费巨大的资源。

· 再一个是开源，这是时代的大势所趋，进一步降低了开发系统的门槛。很多老软件公司辛辛苦苦开发出来的成果不仅变得没有价值，有时还变成了包袱。

· 中国和外国企业的ERP这一块正在解耦，基本已经把供应链、仓储物流配送、客服、销售渠道管理、订单管理、售后管理、项目管理、人力资源管理都逐步从ERP中拆出来了，由更专业的立软件来处理了。经典ERP，只主要使用财务模块了。ERP变成这样，MES也这样。

· 软件本身还没有固化

编程语言，数据库和构架还在发展，的优势也会变成包袱。

编程还很落后，还是靠人工写代码，中外开发方式没有区别。

现有的编程方式不能满足客户灵活多变的需求，以及高性价比的需求。

MES（MOM）多租户SAAS全球都刚刚开始。

2.5 美国是纯粹市场机制吗？

美国从来就不是一个纯粹的市场经济。

市场和国家一样，没有管理，就会熵增，后走向无序和混乱。

前文提到的美国政府报告里，清晰地表述了，美国要成为世界的主导者，由政府的资金撬动社会的资金填补“工业公地”，甚至在0~1阶段，由政府直接采购。

美国对于基础研究的投资，对于军方的采购，也都通过各种政策，转化为企业的竞争优势。

美国如此，其它主要工业国家也不是纯粹的市场机制。

2.6 为什么美国的工业管理软件是全球No.1?

先是客户端有大量需求。

再次是供给端充分竞争，总会有优秀者脱颖而出。

在g2.com上搜索QMS会有191个关联产品，ERP 为1686，CRM 为2560。

中国才有几家质量软件公司？太少了，在为数不多质量软件服务商中，大多数还是披着产品型外衣的项目型软件。

中国乒乓球打得好，很重要的一个因素是因为玩乒乓球的基数大。西门子收购的20家软件企业中，有7家是美国公司。

2.7 中国有什么优势？

中国目前还真有部分优势，可以在To B 赛道上与外国公司一比高下。

· 中国有全世界多的制造企业，大的甲方市场。

· 中国有大量的IT开发人员。

· 中国有大量的制造业管理人员。

· 中国本地开发，贴近市场，反应快速。

· 中国的民企是很实际的，如果系统不能给企业带来收益，这样的系统在中国就会越来越没有出路。很多外企进入中国市场，就是靠外表弄的高大上这个方法，但是这个方法会逐渐失灵。

· 文化上的确有差异，国外的系统有时中国人就是用着不舒服，如SAP，亚马逊等。

· 中国可以协调一致，整体行动。

· 还有一点，中国人很勤奋。

2.8 中国如何突围？

希望以下观点能够抛砖引玉，主要还是针对中小企业。

2.8.1 加强宣传，增强甲方意识

在普及企业信息化宣传方面，政府已经做了大量的工作，现在甲方也知道，要转型升级，信息化是必经之路。

2.8.2 帮助甲方对信息化的理解

让生产企业知道信息化的重要性，这只是步。

如何有序，有步骤，有方法帮助企业具体实施，并减少失败的风险，这是第二步，也是一个关键点。

现在的企业情况是，知道信息化很重要，但该提高什么，选什么系统，功能做到什么粒度，系统会带来什么价值，系统之间该不该对接，对接到什么程度，等等一系列问题。

希望能给甲方企业提供一些基础知识以及实操培训。

我们曾遇到这样的一个客户，对自身落后的信息化水平感到很焦虑，希望采取大跃进方式迅速改变局面，同时实施8个大系统，每个系统还面面俱到、包罗万象，系统之间要完全对接，但是当我们问对接什么具体内容时，又回答不上来。此种情况下，成功概率几乎为零。

2.8.3 帮助乙方培训交叉人才

让众多有企业管理经验的人才和IT人才有机结合，互相理解，创造出更加符合中国市场的通用型软件产品。

2.8.4 利用中国制造企业众多的优势

中国有大量的制造企业，这是个巨大的优势。如果能降低推广成本，运维成本和实施成本，可以较好地控制软件的边际成本，从而实现大规模推广，软件价格对于甲方可接受，乙方还可盈利，保证市场持续发展。

2.8.5 继续加强政策扶持

· 其实政府在税收等各个方面也已经做了很多工作，这一点也应该是值得肯定的。

· 接下来讨论，政府应不应该继续加强补贴。
我认为应该。
其实在工业管理软件，中国赶超国外的机会非常大，中外现在都在探索什么是佳发展路径，外方的优势并不大。但如果失去了这个窗口期，再去追赶，就难上加难了。就像你可以做出一个能取代安卓的系统，但由于市场固化，机会也会消失。
SAAS一个明显的优势是边际成本可以保持在很低的水平，一旦在某一领域，比如，QMS由几家国外公司占领，他们完全可以通过提供免费的基础版本来绞杀后进入者，再通过数据分析谋求暴利，从而垄断市场。

2.8.6 让市场选出优胜的乙方

· 加大补贴力度，造就出一大批乙方，在一大批乙方竞争中必会有优秀者胜出。

· 提高补贴的效率。如能够给甲方，就不要直接给乙方，通过市场的力量由甲方选出乙方中的优秀者。

· 补贴力度向甲方中的中小企业倾斜，而不是大企业。

· 一花放不是春，万紫千红春满园。美国的信息化发达，是因为从事信息化企业多，才保证信息化巨头不断产生。

· 国家整体引导，地方因地制宜。

2.8.7 避免大水漫灌，应重点扶持

大家都以为制造业是重投资，软件是轻投资。

也对，也不对。

这是因为看到太多的项目型软件，拿到项目就能挣钱，并且有些项目是靠人脉或其它手段得到的，所以有这种看法，可以理解。

先参考一下西门子，这些年收购工业软件大约花费了110亿美元，哪一个软件都不便宜，西门子收购这些工业软件绝对不是心血来潮，一时冲动，而是二十年坚持不懈。

但真正能提高社会整体信息化水平，一定不能依靠项目型软件，一家一户去给客户定制开发，一定是产品型软件，大规模高效推广和实施，这一点毫无疑问。

但问题是，产品型软件开发很难，时间很长，失败率高，失败成本也巨大，这绝非外行人所能体会到的。

参考一下SAP Anywhere, 大约有200名全球开发人员，假设一个人的成本为4万人民币（应该是保守估计），那么单单只是开发人员的费用就达到几亿人民币。Anywhere 在外表看来只是一个非常轻量化，适用于中小微企业的CRM SAAS而已。

财大气粗，兵强马壮的SAP都失败了，但千千万万不要嘲笑SAP，只能说开发To B SAAS 风险真的很高，这也侧面说明了为什么这些工业软件巨头，采取自己开发和收购相结合的策略。

项目型软件和产品型软件的比较，大概类似一个人会做汉堡包和开麦当劳公司的区别。

项目型软件公司是先甜后苦，后劲不足。

产品型软件公司是先苦后甜，对社会整体发展贡献大，但失败概率大，损失也大。

希望在制定对软件公司扶植政策时，能有所区别。

2.8.8 扶持要长短结合

西门子软件部门，早期一直在亏损。

工业管理软件是一个马拉松，要扶上马，再送一程。

2.8.9 撬动社会资源

风投喜欢快进快出，回报巨大，这个无可厚非，哪一个风投会等上20年？

但工业管理软件偏偏是时间漫长，需要长期积累经验的行业，同时收入也是相对缓慢增长，极少出现几何级数增长的暴利。

通过政府政策，撬动社会巨大的资金，可以引导风投投资倾向和偏好。

政府的资源毕竟有限，如何挑选出优秀的种子这个成本也是巨大的，这个工作应当由市场来承担，并且更有效率。

2.9 对以上论述总结

1. 全球工业管理软件还是一个增量市场。

2. 中国工业管理软件技术和规模远没有达到世界平均水平。

3. 现阶段，工业管理软件的供给方在价格，性能和易用方面不能满足甲方的需求。

4. 现有的编程方式还是比较原始落后。编程方式还在不断改进，同时意味着老旧的系统要不断重构，否则就会被淘汰。

5. 生产方式，供应链也在不断变化，工业管理软件也要与时俱进。

6. 开源降低了编程的难度。

7. 开源还会继续发展，会变得越来越猛烈。这一点很重要，标志着软件由手工业作坊向社会化分工转移。一家公司再牛，你的资源也不能和全社会的力量相抗衡。有些大企业也看到了这个趋势，也顺应潮流，采取开源策略，对己对社会双赢。

8. 传统的大型工业管理软件公司有知识积累的优势，也有系统陈旧的劣势。

9. 企业需求是多种多样的，即使大企业有人，有钱，由于追求边际利润，必然会专注某些高利润的功能，只关注对于其自身利润大化的产品或行业，不能覆盖所有领域，只要软件还在发展，市场没有形成垄断，机会依旧在。

10. 每家企业都有强有弱，没有一家企业可以通吃市场，每家企业也都可找到自己的市场机会。

11. 软件种类越来越多，越来越专业。

12. 政府扶持引导很关键。

13. 采取“农村包围城市”策略，先打开中小企业的市场。就像前文提到的，中小企业的决策更符合市场行为，更有助于优秀乙方的成长，有利于国家软件产业的发展与进步。

3 后记

3.1 软件发展史

软件的发展大致分为四个阶段：

1、无"软件"概念阶段 (1946年～1955年)

此阶段的特点是：尚无软件的概念，程序设计主要围绕硬件进行开发，规模很小，工具简单，无明确分工。

2、意大利面阶段 (1956年～1968年)

此阶段的特点是：硬件环境相对稳定，出现了“软件作坊”。开始广泛使用产品软件（可购买），从而建立了软件的概念。但程序员编码随意，整个软件看起来就像是一碗意大利面一样杂乱无章，随着软件系统的规模越来越庞大，软件产品的质量越来越差，生产效率越来越低。

3、软件工程阶段 (1968年~1990年)

1968年北大西洋公约组织的计算机科学家在联邦德国召开的国际学术会议上次提出了“软件危机” (software crisis) 这个名词，概括来说，软件危机包含两方面问题：一、如何开发软件，以满足不断增长，日趋复杂的需求；二、如何维护数量不断膨胀的软件产品。会议上还次提出了“软件工程”概念，希望用工程化的原则和方法来克服软件危机。

4、面向对象阶段 (1990年至今）

提出了面向对象的概念和方法。面向对象的思想包括面向对象的分析（OOA，Object Oriented Analysis），面向对象的设计（OOD，Object Oriented Design）、以及面向对象的编程实现（OOP，Object Oriented Programming）等等。

现在流行的中台，说白了，就是为了提高复用率。开源的意义也不仅仅是提高整个社会的复用率，减少重复造轮子，用户还可以选择适合自己的轮子，而且还是在社会总成本低的条件下实现的。

由于美国对华为和其它中国公司的封锁，以及日本对韩国采取的贸易管制，本应越来越开放合作的社会出现了逆潮流而动的现象，因此中国掌握自己的核心产品，势在必行。

3.2 为什么写这篇文章

10年前，我负责国外一家大企业的中国区质量管理，公司有几百个供应商，几千种产品，几千万台产品。为了掌握质量统计信息，即使有两个专职质量数据分析工程师，但每个月中旬只能看15分钟的固定格式质量报告，非常不，也不动态，还不实时，也不能进行深度分析。我们经常开玩笑说，我们这些质量管理人员被关在一间黑屋子里面，每个月只有15分钟的时间，窗户可以打开一个很小的缝，而且每次方向还都一样，向外看一下，其余的时间都在黑屋子里面凭感觉工作。

由于市场上没有合适的质量管理系统，决定自己开发，两年后开发出来，由此对信息化产生了兴趣并转型从事信息化工作。