HR们如何让企业被动培训化为主动？
人力资源部一直在寻求成为业务部门的合作伙伴，所谓合作伙伴就要发挥人力资源管理自身的专业价值，主动帮助业务部门前瞻性地解决问题。但在绝大部分情况下，人力资源部迫于业务压力或自身专业性欠缺的问题，不得不跟随业务部门的要求，被动应对。
如在培训中，很多企业的培训需求是由业务部门提出，人力资源部门只负责搜集并整理，进而安排培训。由于前期沟通的缺位，HR往往无法据此准确地判断需求的有效性，更不能准确预测培训产出。而培训后，由于人力资源部并没有直接监控学员的训后表现，对于培训的效果也无法科学评估，后续更谈不上优化和改善。终企业的培训体系便如水中观月美不胜收，实际却一戳即破。
一、HR如何主动地进行培训工作？
那么人力资源部如何才能发挥更强的主观能动性，在培训中真正成为业务部门的合作伙伴呢？这关键取决于HR是否能够掌握关于培训对象的更的人才数据，并在与员工和其上级的充分沟通下前瞻性地预测新的培训需求。而在这个过程中，胜任力评估可以成为一个非常有价值的工具。
1、通过对员工的胜任力评估，更深入地诊断培训需求并帮助员工认知该需求
成年人学习的大特征是：一旦知道自己该学什么，便会由此产生强大的主观能动性，确保更优的学习效果。因此，在培训前，HR需要帮助学员进行准确的需求诊断。通过对学员进行胜任力和个性的评估，详细地了解每个人的能力长短板，更准确地把握培训的需求点，并与每个学员进行针对性的训前沟通，让其理解参加培训的原因和参加此次培训获取的核心价值是什么，能够改善培训效果，提升培训满意度。
以“沟通技巧”的培训为例：某学员认为自己能言善辩，但实际上他的倾听、理解、给予对方反馈等方面都存在问题，而表达方面能力超群。因此在培训前，HR需要和该员工详细沟通，让其认知到自己在该课程中需要重点关注的是如何倾听、理解、给予对方反馈。
2、借助测评，帮助员工主管提升“辅导下属”的意愿和能力
在实际工作中，业务部门的主管往往精于业务，而疏于辅导。经常出现的情况是，员工在培训现场具备了相应的认知和技能，但在培训后的实际工作中不愿意展现和使用，上级会认为培训效果不达标。其实，很可能是管理或沟通方式的问题导致员工不愿意展现培训成果。因此，如何帮助学员的上级主管培养起“辅导下属”的意愿和能力就显得格外重要。这就需要培训部对学员的上级主管进行相应的测评，了解其辅导下属的意识和能力水平，针对该上级在“辅导下属”上的长短板由培训部进行辅导，帮助上级主管建立起长期监督反馈的体系和方法，让培训发挥长期效果。
二、成功实践
北森曾帮助某世界500强企业的研发团队进行“未来”培训的训前评估。在此之前，该团队的研发人员对培训的满意度仅为33%。调查其原因是：不知道此培训是做什么的？北森对该团队进行管理潜质和管理能力的评估后，寻找到了员工潜质和能力上的长短板，如下图：
该员工通过测评知道了自己在管理技能上的应变调控是大的短板，可以有意识地去改善，同时HR也可向其直接上级反馈，探讨如何对这名员工建立长期的辅导机制，帮助其提升“应变调控”的能力。当然，为了让员工和其上级更清楚地知道如何改善此能力，对于“应变调控”范围的定义就非常重要，测评报告给出了如下的清晰定义：
于是，上级就知道在该员工遇到紧急或突发问题时需关注两个方面：
帮助员工寻找相应的解决办法，并在不断的讨论中帮助其建立解决问题的思路。
调整员工的心理状态，让其正向看待所面临的压力，积极消解负面情绪。
员工和其主管就都明白了员工能力的优劣势及应从培训中获取何种知识，终使得培训的满意度从33%上升至78%。
综上可见，如果HR想改善培训管理的问题，需要掌握的人才数据，清楚每一位员工的优劣势、性格特征等，并给予其上级主管积极、合理的反馈，帮助上级主管共同辅导员工成长。
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