新零售下半场，传统商超何去何从？

       零售是一个古老的行业，它经历了由百货业态、超级市场、连锁业态再到电商业态的发展演进，发展到今天，又出现了线上线下相结合的所谓“新零售”业态。无论如何进化，零售行业的本质始终在于对规模、频率和效率的追求。

　　大润发被阿里巴巴收购后，大润发创始人黄明端曾动情地说：“我战胜了所有对手，却输给了时代。”近日，家乐福中国被苏宁易购控股后，有业内人士认为，这可能意味着传统大商超模式变革的开端。从目前的发展看，中国市场上的商超品牌，无论大小，无论内资外资，都在积极尝试新业态，在新零售升级之路上不断调整。

　　未来，新的商业场景还将不断出现，技术也将不断进步，消费者的消费习惯和消费结构会不断变化。对消费者来说，选择什么渠道购物，总是取决于商品价格、品质以及购物的便利性和服务品质。面对这种发展态势，传统大商超要扭转乾坤，就必须不断地同步变革自己的经营模式。

　　6月23日，苏宁易购发布公告称，公司全子公司苏宁国际拟出资等值48亿元人民币的欧元现金，收购家乐福中国80%的股份。本次交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东。

　　超市行业资深人士万明治认为，家乐福与苏宁易购的联姻，是顺应时代潮流之举，是零售行业发展的必然。在他看来，未来5～10年是中国零售业整合并购的年代，一定会产生一个或数个万亿级的零售企业。

　　有观点认为，大商超的衰落意味着产业链互害模型的瓦解。现有的大商超商业模式几乎将品牌逼向了一个无法成立的死局：消费者不满标价虚高，消费体验持续下滑，品牌商不希望层层加价，终端零售商自己也觉得不堪重负。当中国消费者已经开始习惯网购和移动支付后，家乐福的大卖场模式在提高交易效率和改善消费者购买体验方面就都显得非常滞后了。数据显示，家乐福中国2018年的营业收入约为299.58亿元，同比下滑7.67%，归属于母公司所有者的净亏损为5.78亿元

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　　相比家乐福的落寞，新零售的弄潮儿苏宁易购则显得意气风发。苏宁易购早期以电器品牌起家，后逐渐将经营重点转向电商零售模式，成为全国范围内屈一指的大型线上零售平台，近两年又开始在各个城市开设苏宁小店，将线上线下零售产业打通。今年3月18日，苏宁易购宣布第5000家苏宁小店已在成都正式开业。

　　2018年年初，苏宁成立大快消事业群，对旗下的苏宁线上超市、苏鲜生、红孩子、苏宁小店等多种业态进行整合。2019年初，大快消事业群升格为大快消集团。本次收购家乐福中国，苏宁意欲打造线上线下一体化零售模式：一方面，将家乐福门店进行的数字化改造，输出智慧零售场景塑造能力;另一方面，将苏宁旗下多种门店与家乐福门店联合，打造更便捷高效的服务体验。同时，苏宁零售体系中的4亿会员与家乐福中国的3000万会员也将形成有效互补，提升用户价值。

　　有趣的是，苏宁并购家乐福中国的消息还将另一位超市大玩家推到了聚光灯下。6月24日晚间，永辉超市发布了关于终止拟对外投资的公告，其终止投资的对象正是家乐福中国。有观点认为，此次永辉超市投资家乐福中国失利的关键原因是“缺钱”。

　　年报数据显示，2018年永辉超市实现营业收入705.2亿元，较上年同期增长20.35%，这是该公司收入次突破700亿元大关。但同时，去年其净利润为14.8亿元，同比下降了18.52%。作为旗下的创新业务，永辉云创在2016年、2017年分别亏损1.16亿元和2.67亿元，2018年亏损增至9.45亿元，三年累计亏损13.28亿元。出于在零售升级路线上的分歧，2018年12月，永辉创始人张轩松、张轩宁剥离永辉云创并解除了一致行动协议。

　　在收购家乐福中国失利并没有消解永辉超市并购扩张的计划，6月26日晚间，该公司发布公告称，拟通过要约收购的方式将其直接和间接合计持有的中百控股集团股份有限公司的股份比例从目前29.86%提高至多不超过40%，监管部门的相关审查程序尚在正常进行中。

　　打通线上线下

　　近年来，在互联网高速发展的影响下，电商成了零售行业大的机遇和挑战。今年“618”购物节，各大电商平台战绩辉煌。数据显示，京东从2019年6月1日0点到6月18日24点，累计下单金额达2015亿元。截至6月18日晚间，拼多多平台在“618”期间订单数突破10.8亿笔，19日0点前订单数已超11亿笔，GMV同比增长超过300%。

　　电商发展势头固然很猛，但凯度消费者指数与贝恩咨询公司发布的《2018中国购物者报告》发现，电商渗透率增长已次遭遇了天花板。整体而言，电商渠道的增长略有放缓，2017～2018年的年均增长率为30.6%，相比2014～2018年间的年平均增长35.1%有所下降。在一线城市，电商渗透率已经稳定在80%左右。

　　与此同时，线下商超巨头们正纷纷推进“多业态、多渠道”的发展策略，在网上商城、物流体系、数字化、大卖场升级等方面不断发力。2018年，线下零售确实出现了转机，大卖场开始发挥前置仓的作用，它们与的配送平台合作，为网上订购的商品提供30分钟内送达的配送服务，借此在一定程度上恢复了增长势头。

　　不过，国金证券研究认为，互联网企业追求的线上线下结合的“新零售”方向与传统商超拓展的“新零售业态”发展，实际上走的是两条相反的路径。

　　线下零售企业的“新零售”路径，是先追求规模，再提升用户频率，后通过提升效率，降低成本，降本增效增加利润。连锁门店扩张依然是线下商超发展的重要路径。效率提升既包括内部经营管理效率的提升，也包括外部从上游供应商、物流配送设施到终端消费者效率的提升，终体现为边际费用的降低。

　　而对于以阿里巴巴为代表的互联网企业，它们进军新零售的方向与之相反。互联网企业的一个重要优势是效率，这一点传统线下超市很难在短时间赶上。互联网企业能综合利用大数据等技术实现人、货、场乃至厂的优化匹配;频率则是它的另一大优势，其通过线上App的推送增强客户粘性，以配送的即时性增加复购频率。

　　但是在线下规模的复制方面，即便互联网企业可以简单粗暴地以资金优势换取暂时性的规模扩张，仍然需要时间去不断摸索门店本地化的运营经验，并搭建成体系的供应链网络，这些方面的经验积累是无法一蹴而就的。

　　对于未来线下商超发展趋势，重庆零售商协会秘书长刘争鸣认为，随着物联网等新技术的兴起，线上线下的消费场景将逐步被打通并进一步普及。线下商超与电商巨头的结合一定是大势所趋，这有利于双方取长补短，形成更强的竞争力。

　　探寻破局之路

　　弘章资本创始人翁怡诺认为，“零售本质上是两个生意，一端叫抢流量，一端叫供应链。抢流量，无论你流量形态怎么改变，都是在满足消费者需求。后从长期竞争的结果来看，大多数零售业的内核竞争力往往都是供应链挣钱。”

　　在新零售的下半场，新零售将持续重塑业态，零售业态将更加贴近和感知消费者需求。在贴近需求方面，传统业态将持续提升消费者的消费体验，全渠道触达消费者，购物场景的发展重心由“到店”向“到家”转移，在这一趋势下，与消费者物理空间为贴近的社区便利店发展空间广阔。在感知需求方面，消费者的需求偏好到制造端的数字通道将被打通，消费者将直接参与“生产—物流—销售”全环节，新零售会进一步向“新制造”延伸，数字化建设、具有强大供应链能力的生产企业有望脱颖而出。

　　国金证券梳理了主要商超2019年的经营计划，发现在开店计划上，它们整体呈加速拓店趋势，多数计划新增门店达到百家，其中以苏宁的动作为迅猛，计划新开店3000家，永辉计划新增大卖场150家并探索1000家mini社区店。在经营方向上，它们大多以强化鲜食、扩大生鲜品类、优化社区服务为主打方向;在经营业态方面，除了传统的综合超市，也积极尝试便利店、社区店业态。

　　在2019物美供应商年会上，集团COO许少川透露，2019年物美计划新开260家门店，其中160家都是小业态门店。许少川称：“目前小而美的小店业态发展迅猛，不仅是数量还是增速都非常瞩目，物美在这方面也要加快发展步伐，未来小店的数量要超越大店，会有更大成长空间。”

　　国金证券研究显示，零售行业在经历多年的线上流量争夺后，实体店的价值正在回归，未来将重回线下门店资源的争夺，尤其是低线城市门店的资源。低线城市数量众多，情况复杂，对于擅长高举高打的互联网企业来说，即便占据资金和技术优势，自身也无法实现迅速下沉，反而需要借助已有的线下超市的门店网络继续向乡镇级别渗透。因此，线下超市企业将重点围绕门店扩张、城市下沉来攻城拔寨，以规模换空间。

　　“社区商业的重塑实际是未来零售演化的重要背景。比如说我们的新的流量入口如何去界定，我们是不是需要怎么样的生鲜业态配合经营小百货业态，还是有更多社区服务内容放在里面。”弘章资本创始人翁怡诺认为，业态并不是自我演化的，业态是因为物理空间的局限而形成的商业结构。中国的房地产开发模式，导致了小区封闭的模式构建了社区，重新定义了商业。“在商业演化里是自下而上，而不是自上而下，并不是我想出一个业态去演化，而是如何把我的成本、租金、流量优化。在中国庞大的人口基数，会演化出和国外非常不一样的路径。未来零售战场刚刚开始，无法预知未来，今天看到的所有零售尝试都一定不是终局。”

　　会员制度

　　Costco是美国经营批发业的龙头，区别于传统零售商以赚取差价为主的盈利模式，该公司成功走出了一条依靠会员付费模式的增长之路。长期付费会员尤其是高级会员数量的增长是Costco的生存之道，会员升级也是其获得更多利润的关键因素之一。

　　2018年财报数据显示，Costco付费会员数为5160万。根据美国人口普查Cesus的公开数据，2018年美国家庭数量约为1亿2759万，假设每张Costco付费会员卡都是全家共用，平均每10个美国家庭中有4家是Costco的付费会员。

　　“Costco的供应链做得非常，零售商到后不是依赖于商品端赚钱，而是以商品端的竞争力去打击竞争对手，形成更好的会员体验。它在仓储、物流投入方面同样非常巨大，基础设施是链接流量和商品的核心。”翁怡诺分析认为。

　　山姆会员店中国业务总裁文安德表示，“对会员制零售来说，商品是重要的。我们在为会员采购商品时，特别重视品质、信赖、差异化和食品安全，并严格筛选可靠的供应商及合作伙伴。”

　　山姆会员店的出现，被认为是沃尔玛转型的标志，其区别于沃尔玛大卖场的地方就在于实行会员制。目前，沃尔玛在中国开了19家山姆会员店，预计到2020年将扩张至40家。虽然山姆会员店的消费标准比较高，但在中国，每年仍有70%的山姆会员选择续费。

　　有研报显示，近年来，中国本土的商超也一直在探索付费会员模式。但由于国内的零售渠道多，各渠道的商品存在严重的同质化，商品不能构成强吸引力，还不能锁定优质用户，形成较强的绑定效应。

　　自有品牌

　　从需求端来说，包括生鲜在内的日常快速消费品，人们看重的是价格和品质。搭建品控体系更大的意义在于发展自有品牌，为消费者提供高品质的差异化产品，从而进一步增强消费者粘性，提升复购频次。在消费升级的大趋势下，相比于为品牌支付溢价，消费者更愿意为高品质的产品支付溢价，这也是近年网易严选、小米有品等private label模式受到追捧的一大原因。

　　以永辉超市为例，目前其自有品牌“永辉优选”包括彩食鲜、优颂、田趣、馋大狮等，覆盖家居用品、休闲食品、干杂日配等多个品类。其自有品牌的品控体系可拆分为六大模块：供应商管理、生产管理、流通管理、不合格品控制、风险控制、客诉管理。

　　通过稳定的品控体系发展自有品牌，可以进一步加深与消费者的深度维系。基于更加完善更高效率的供应链基础，商超业务的盈利模式除了“赚渠道差价”，还能自然而然地延伸出另外两种选择：to C端建立自有品牌，寻求更高的溢价;to B食品供应链业务，对外赋能。以永辉超市的彩食鲜业务为例，它是协助永辉实现生鲜农产品标准化、精细化、品牌化的主要渠道，产品不仅在永辉超市内部的多种业态销售，也为B端零售商、企事业单位食堂以及线上平台等渠道供货，是永辉云商业务的重要载体。

　　对于如何迎接互联网带来的挑战，物美集团创始人、董事长张文中给出的答案是，“关键是用新的技术、新的方法对传统的业态及经营方式进行彻底的、接地气的改造。”

　　在探索互联网和传统行业结合的过程中，物美下属的全渠道零售平台“多点”目前居行业引领者的地位。资料显示，给予物联网、大数据、人工智能、云计算、区块链等新技术，多点开发了15大系统、300多个子系统，成功地在会员、商品、支付、供应链、营销、运营等六大方面实现了一体化和数字化。

　　围绕六大方面，多点具体是要从线下门店抓取的数据中进一步分析从而延长会员寿命，提升复购率，目前多点复购率超过70%;商品层面主要是及时汰换滞销品，实现无缺货、无断货，让货架利益大化;支付体系上，简化收银终端实质效能，成为顾客信息汇集地，大幅减少设备成本;而为关键的供应链上，以多点来连接多方信息，做到品牌商与门店信息的无缝对接;线上线下同步进行营销活动推广，广而告之，增大覆盖面;结合微信生态如小程序、朋友圈来对门店进行整体运营。

　　截至2018年12月，多点已与物美、新百、中百、麦德龙、夏商、嘉荣、美食林、人人乐等近50家企业进行合作，覆盖近10000家线下门店和过百个城市。多点会员总数已超过5000万，月度活跃用户1000万。

　　“之前，我们也尝试过与成熟的电商平台合作，但发现这条路走不通，为什么?因为传统的平台大部分都是垂直电商，它和我们实体零售业搞的是两种模式。所谓的赋能实际是用线下导入线上，并不能实现双向的赋能。”物美集团COO许少川表示，“电商是电商，实体店是实体店，我们更希望整体供应链效率的改善、商品的改善、服务的改善，让我们的客流有增量，让顾客喜欢我们的门店。我们需要一个完整的解决方案，这个解决方案就是我们的思路，我们从垂直电商改成分布式电商。”

　　所谓分布式电商，“根本的就是考虑到零售企业有很多店铺，每个店铺都是一个流量中心。多点是让每一个零售企业、每一个连锁超市成为自己流量的主人，而且让消费者的线上及线下行为在这个地方统一起来，不再去区分这个人是线上客户还是线下客户。”许少川说。

　　在这方面，物美进行了两大改革：一是会员的数字化，它能带来增量的数字化内容;二是商品的数字化，通过App采销，实行以销定囤的倒逼机制，这在客观上提高了商品的周转效率。