合作客户：福建建工集团有限责任公司

发布时间：2020-09-18 发布人：上海择擅信息科技有限公司 594

福建建工集团有限责任公司

一、企业简介

福建建工集团有限责任公司成立于1953年，是福建省国资委监管的省属重要骨干企业集团，也是中国建筑业协会副会长单位。福建建工拥有1项施工总承包特级、5项施工总承包壹级和10项施工专业承包壹级资质，具有运作BOT、EPC、PPP、投融资+施工总承包的丰富经验，能提供从投资开发、规划、勘察、设计、施工、安装、装修到运营、维护的全产业链服务。

福建建工拥有下属企业150多家，主要包括中国武夷、省七建、省安装公司，省建筑设计院公司，省建科院公司，省建设人力资源集团，环海房屋制造集团等。其中中国武夷为上市公司，已在非洲、东南亚和香港近30个国家和地区开展业务，是福建企业“走出去”和实施“一带一路”战略的主要力量。集团现有职工近8400人，享受国务院特殊津贴17人；中、高级以上职称近3000人，其中教授级高工一百余人，拥有各类专业注册人员超1000人。

二、信息化建设背景

福建建工集团信息化意识较强，集团很早就引进了信息化管理。引进了oracle软件，包含了所有模块，但是由于系统的实施复杂，系统升级跟不上，以及系统的模块不能满足现有的集团管理需要，所以几年前oracle软件就停用，只剩下财务管理还在oracle软件上做账。2012年，集团引进了OA办公软件，OA软件是简单的日常办公审批管理，目前也正在运作中。2015年，集团合作了子集团下的新通软件公司，新通公司开发了一整套的项目管理软件，但是由于开发力量有限，这套系统一直没有实施起来，所以也暂停了。近几年，集团在项目管理方面，一直都没找到合适的合作产商，项目管理过程复杂，给集团造成了很大麻烦：

，分公司分散在全国各地，每天签订合同多，很难统计、汇总；

第二，从项目部，到分公司，再到总公司，合同管理整个流程纸质很难流转；

第三，领导审批速度慢；

第四，采购管理流程不规范，集团做不到集中管控；

第五，资金付款混乱，经常出现超付、跟结算不匹配等问题；

第六，预算无法从晨曦、海迈或者广联达等预算软件导入到系统中，导致无法及时编制预算成本和目标成本，无法与实际成本进行对比。

由于迫切的项目管理需要，2018年初，集团总部开始进行整体选型，为了提高合同、采购、资金、成本等管理，福建建工集团引进了新中大i8信息化系统。

三、信息化建设目标

通过集团合同、采购、资金、成本系统的应用，以“强化管理，开拓创新”为契机，规范公司合同、采购、资金管理、有效控制成本为目的，力争在半年内实现合同、采购管理系统的稳定运行，从而完善公司的管理制度，降低企业成本。

（1）完善公司的合同、采购管理制度

从项目部，到分公司，再到总公司，合同评审、签订、结算、付款都经过严格的控制，以及采购总量计划审批、采购招标、采购合同签订、月度需求计划、采购签收、采购结算、采购付款等一系列的采购管理流程，使得整个合同、采购流程都顺利实现，从而完善公司的合同、采购管理制度。

（2）规范资金付款流程

以合同管理、资金管理为主线，以收定支，规范项目资金管理流程，有效控制项目资金额度。

（3）实现三算对比，降低企业成本

预算实现从预算软件直接导入到系统中，在系统中编制预算成本和目标成本。每个月实际成本填报，与合同、采购、其他支出成本归集的实际成本对比，有效地防范并控制了企业的成本。

（4）台账查询与数据挖掘

完成公司各管理层级数据台账查询功能，丢掉手工台账，方便合同台账的汇总、采购计划的及时报送以及合同、采购收付款的统计，有效地控制整个集团的资金流转。

（5）实现四流合一

实现合同、物资、发票、资金的四流合一管理，降低企业税务风险。

利用福建建工多年以来积累的大量数据进行大数据分析，为决策提供有效的数据支撑，为企业的管理与发展指明方向。

四、信息化建设规划

福建建工集团的信息化系统规划秉承着“总体规划、分步实施”的思想，并规划了分几期实现。期主要是以合同管理为主线，控制项目预算；第二期主要是以资金管理为主线，结合现场管理，控制项目实际成本；第三期主要是发票税务管理，防控税务风险；第四期主要是建立项目管控中心和企业管控中心，直观地分析公司、项目各类指标。

图片标题